长江商报消息 长江商报记者 那清 综合报道
内维尔·艾斯戴尔担任世界饮料巨头可口可乐公司第12任董事长兼首席执行官期间，任职时间虽仅为三年，却成功阻止了该公司市场地位与品牌号召力同步下滑的局面。特别关键的是，艾斯戴尔在成为可口可乐最高负责人之前，已经为该企业服务了三十余年，任职地点遍布世界各地，包括非洲的赞比亚和南非，亚洲的菲律宾，以及拉美和欧洲，因此他深刻认识到公司战略必须根据不同地区和不同文化进行调整，并且擅长找到合适的结合点。
《长期价值》是艾斯戴尔的个人回忆录，对于软饮料行业以外的众多行业领域的工作者，具有借鉴意义。不同于那些长期仅在总部发展，或者频繁转换领域却从未真正深入实践的企业家和管理者，艾斯戴尔强调，企业的活力源自于品牌本身的力量。然而，要使所有成果得以实现，那些身处销售渠道并直接服务客户的员工，实为整个运作的核心力量。因此，管理者首要且关键的任务在于激发团队成员的潜能，防止基层人员的热忱、贡献以及新点子被埋没或轻视。该书阐述了艾斯戴尔在各个市场，怎样率领其销售团队与对手展开激烈的“渠道争夺”，例如在酷热气候中，依然能迅速将可口可乐送达市场的所有有效网点，同时完成必要的展示，确保促销计划在网点全面执行。
对于国内商界人士而言，这本书的另一个价值体现在，它清晰阐述了在存在诸多误解和利益冲突的市场氛围中，怎样发掘切实可行的办法，促进事项解决并尽量化解分歧。近些年，我国公司在拓展非洲、南亚、西亚、欧洲、拉美、北美及日韩等区域市场时，时常遭遇文化上的碰撞，并且来自不同国家和地区的职员之间，会就薪酬待遇、管理措施等事项产生分歧。百事可乐集团在此方面的实践，对我国公司具有较强的参考价值。
艾斯戴尔在北爱尔兰长大，因而他自幼便懂得从英格兰人与具有民族认同的爱尔兰人两个角度审视事物，10岁（1953年）时，他随父母移居赞比亚，后来进入南非的高校深造，这些人生际遇促使他掌握了与多元种族、文化背景人士交往的技巧，并培养了虚心听取他人意见的习惯。
在赞比亚本地的可口可乐饮料生产设施任职，构成了艾斯戴尔的事业开端。当时，刚获得独立不久的赞比亚国家百业待兴，可口可乐公司正在该国开拓业务领域，这对艾斯戴尔而言是一次极为难得的实践平台，也正是由于在这个阶段所展现出的优秀能力，使得他在可口可乐在非洲的整体业务范围内得到了晋升。
艾斯戴尔后来在可口可乐的澳大利亚分公司和菲律宾分公司任职。当时，可口可乐在二十世纪七十年代末到八十年代初遭遇了严重的经营困境，百事可乐作为对手发展迅猛。面对这种局面，可口可乐想方设法应对危机，其中最关键的办法是推出甜度更高的“新可口可乐”，结果却适得其反，导致消费者反应激烈。无奈之下，可口可乐企业被迫撤销了“新版可口可乐”，转而再次发售采用原始配方、风味的商品。
艾斯戴尔任职菲律宾时，承受了更沉重的职业负担。由于百事可乐在该地掌控了全部的灌装业务，而可口可乐的灌装伙伴先前大多停业。著作阐述了艾斯戴尔怎样深入了解菲律宾的国情民情，选拔本土化的运营人才，进而重新构建本土化的灌装机构，并促使这些机构的生产水准符合全球规范。菲律宾的本土文化深受马来风格影响，同时融合了西班牙与美国的历史文化印记，因此其民族特色极为多元。艾斯戴尔为了鼓舞团队士气，每周都会举办周末促销集会，通过民族舞蹈和舞台表演激发员工热情，并带领穿着运动服的团队成员在操场上完成俯卧撑训练。她曾在著作中写道，销售渠道人员才是企业发展的核心力量。他的付出，使可口可乐在菲律宾得以避免被迫退出市场，并再次夺回了行业中的领先地位。
艾斯戴尔后来在德国的可口可乐公司担任负责人。他已能熟练应对不同文化背景下的管理工作。他之前任职的菲律宾是个充满激情的热带地区，而德国则是个以逻辑思维见长的温带国家。艾斯戴尔按部就班地重组了德国可口可乐公司的管理团队，并重新规范了与装瓶商的合作关系。
艾斯戴尔在那之后担任了跨国区域的总负责人，负责管理好好几个国家的事务，他成功引导可口可乐公司进入了前苏联地区，也就是现在的俄罗斯，还有埃及这些新兴的市场，并且促成了可口可乐公司与印度相关管理机构的友好协商，达成了和解协议。
2004年至2007年期间，艾斯戴尔担任可口可乐公司的最高负责人。这家企业再次遭遇经营困难，公司内部众多工作人员对公司品牌逐渐失去信任，外部投资机构也对其前景持负面态度。此外，可口可乐在全球范围内的资源利用，导致显著的水资源过度使用等问题，招致环保团体的批评。艾斯戴尔起初统一了企业高层的思想,经由深入探讨,促使《成长宪章》问世,再次明确了可口可乐集团的核心准则,表明该组织需关怀职工,致力于优化与生产商、顾客的联络,同时着力承担社会义务。
重新赢得信任的初始环节，在于可口可乐在海外多处厂区，投入资金协助当地公共机构维护水源，增设水净化设施，同时优化装瓶厂选址，力求减少公司取水与居民用水可能产生的冲突。艾斯戴尔理顺了原先阻塞杂乱的渠道销售流程，消除了欧盟反垄断机构的相关质疑，同时促使企业统一了全球的瓶装业务，把一些瓶装厂划归直接管辖。这些举措帮助可口可乐公司改善了公众观感，使其重新获得了生机。
（综合自中国证券报）
