华为的薪资制度广受赞誉，关于它的文章非常丰富，然而多数文章都是用常规的个人薪酬模式来分析的，其实华为的薪酬机制早已超越了传统薪酬，发展成了更高级的薪酬模式，如果用传统薪酬模式来分析，根本无法领会它的巧妙之处。
若以为华为的报酬体系同许多公司一样，仅包含个人层面的薪资、红利及各项补助，那么或许会忽略还有机构层面的奖金池、薪资包这类安排。若以为华为职员获得的报酬完全由公司拨付，可能不清楚华为的薪资包是与组织绩效相关联，实现自动分配，多寡取决于个人贡献。你若以为华为的报酬发放也由人事部门全权负责，并且高度机密，那你或许不清楚，各个业务单元才是薪酬管理的核心，它们自行负责，自觉控制，关注程度甚至超越人事部门。此外，华为的复杂薪酬制度，还存在许多不为人知的独特之处，然而这些内容鲜少有人提及，更少有人能解释明白，因此笔者特意撰写此文，向读者展现一个真实的华为薪酬机制。
01华为薪酬体系全景图
该图描绘了华为基于报酬组合、以利益共享为目标的薪酬机制全貌。报酬组合指的是将企业及部门的总报酬整合为单一单元进行统筹，其管理与价值产出直接关联。通常企业的报酬仅限于个人部分，仅与个人表现挂钩，由此引发只见局部不见整体、各自行动等问题。华为早已察觉这些弊端，多年来持续进行探索与优化。华为打破了旧有的薪资计算模式，把个人报酬提升为集体奖励基金，进而发展为整个组织的收益分配方案（相关内容可查阅文章《华为薪酬发展历程》），形成了创新的顶层薪酬体系，最终彻底化解了这些难题。
薪酬构成能更清晰地展示薪酬的实质和根源。在常规的个人薪资框架中，人们常视薪资为开支，力求削减，但华为则将薪资看作是投入，薪资根植于价值缔造，人力资本与企业主、资金资本形成利益联合体，共同创造价值，一同分配利润。价值存在两种类型，任正非指出：战略层面的价值体现为企业出资，即公司提供资金奖励；而经营层面的价值则是获取收益，意味着个人贡献资金并参与分成。这两种价值不可混淆，否则容易导致方向偏差，行为也会失真。基于此观点，可以将薪酬体系分为战略部分和经营部分，两者具有不同的内在逻辑，不应混同看待。
薪酬构成存在显著差异，需要明确区分，工资属于固定成本，每月固定支付，具有保障功能，奖金则与业绩关联，属于浮动部分，发挥刺激效果，因此可以将整体薪酬拆分为固定部分和浮动部分，分别实施精细化管理。
因此，根据这两个维度，华为将薪酬切成四块，形成了一个矩阵。
02 华为组织薪酬包
华为薪酬包按照组织层级，纵向分成四层：
各个薪资体系必须和对应的效益产出指标关联，例如报酬、营业利润率、毛利贡献、利润分成等。要恰当选择关联指标，必须清晰界定各层级单位的业务职能分工，同时规范组织内部的业务往来和成本核算过程。
华为责任部门分为不同层级，最高层为投资中心，例如IRB部门和企业发展部门，分别负责公司内部及外部投资活动。接下来是利润中心，其中一级利润中心涵盖业务集团、区域部门以及华为云，二级利润中心则包括产品线、客户代表处和系统管理部门。各BG、地区部等规模实在庞大，虽被划为利润中心，却已超出该类中心的通常界限，更为重视全局战略规划、业务搭配以及整体收益，并且自身也管理着众多下级利润中心，其运作方式正逐渐接近投资中心。而更下一级则是收入中心，通常涵盖尚未实现盈利的业务单元和刚成立的办事处等机构。再往下便是成本中心，主要涉及那些能够归入产品成本范畴的科研探索、产品研发以及供应链管理部门。最后涉及费用中心，这主要涵盖HR等职能部门，若需获取更多信息，敬请参考拙作《详述组织中的成本中心》
划分出责任区域之后，必须实施内部市场化清算：当前方提出需求时，后方需要提供相应支持，并为此支付费用，确保付出得到合理回报。在华为公司，基层单位虽然掌握资金但缺乏物资，职能部门虽然拥有物资却缺少资金，这种资源配置差异促使双方开展内部交易，一方作为采购方，另一方作为供应方，各自都注重维护自身权益，认真核算收支情况。通常的企业或许难以实现这种做法，唯有精确核算才能合理分配利益，若无法做到则很难运用这种机制。想深入了解，请参阅我和冯老师共同讲授的《向华为学利润中心》课程内容。
责任单元明确了该机构的核心贡献成果，经营层面的报酬构成能够同这些成果环节实施关联。
经营薪酬包设计一般采用通用公式：
本机构核算报酬构成=基础部分×调整因子×比例部分+补充部分×调整因子×比例部分。基础部分和补充部分可参照图示选取，调整因子依据三年来的数据趋势确定，具体展示于下图。
该算法的计算过程非常容易理解，需要首先回溯过去三年的数据，然后考察每一年的薪酬总包和收入系数之间的比例关系，具体来说，第一年的薪酬总包数值要除以第一年的收入数值，这个结果乘以50%就是第一年的系数值，第二年的薪酬总包数值要除以第二年的收入数值，这个结果乘以30%就是第二年的系数值，第三年的薪酬总包数值要除以第三年的收入数值，这个结果乘以20%就是第三年的系数值，最后将这三个系数值加在一起，就得到了最终的挂钩系数。
加入权重因素，一个清晰明了的薪资方案便得以制定。或许令人惊讶？某些企业煞费苦心构思五花八门的奖励机制，既有区分已有业绩与新增贡献，又有控制增长速度与提升效率，但在华为这种朴实无华的薪酬框架面前，这些做法立刻显得没有必要。华为的薪资公式确实如此简单，堪称返璞归真。
该利润单元的薪资方案可以选用前述方法来制定，比如原先的客户事业部的薪资方案，它与毛利收益、奖金前置贡献利润紧密关联，薪资方案=毛利收益×比率1×比例1+奖金前置贡献利润×比率2×比例2，具体示意图如下：
例如华为代表处薪资构成：代表处基础薪资（包含业务部分与规划部分）=（收益×收益比率×系数一+盈利×盈利比率×系数二）×地区挑战指数×物价变动指数+规划突破基础薪资。
成本中心在薪酬设计上要另辟蹊径，不同于利润中心能直接从客户处获利，它的收入来源于对内部客户，特别是利润中心提供的服务，通过内部市场化的方式完成交易。通常情况下，成本中心仅享有基础预算，按此领取固定薪资，只有当收入超出基础预算时，才会发放绩效奖金（具体内容可参考拙作《华为研发薪酬的突破性进展》），所以其薪酬构成的表达式为：
成本中心薪资构成包含工资和奖励,工资为空额预算乘以系数一,奖励为市场收入减去空额预算后乘以系数二。
成本核算单元的薪资方案原则上能够参照此模式构建，使其与内部支出相联系，但当前这种激励机制不恰当，会促使它们无节制增加开支，所以必须改变其引导方向，改为以企业整体经营成果为依据，计算方法如下：
薪酬包的数额等于公司指标一乘以系数一乘以权重一,再加上公司指标二乘以系数二乘以权重二。
谈完经营层面的报酬构成，接下来要讲战略层面的报酬构成，这种报酬主要源自战略层面的资金规划，由公司开发创新产品、拓展新领域市场、推动管理革新等战略层面的任务需求来决定，采用奖励制，必须完成目标才能获得奖金，以此激发对长期发展的重视，促进整体实力的提升，战略层面的报酬遵循个别处理的原则，针对每项战略任务单独制定资金预算，并从中划出一部分作为激励参与者的报酬。若预算编制不力，可从经营薪酬总额中切出一部分当作战略薪酬，比如占10到15的比例，这部分资金实行节余不上缴的规则，目的是保障对后续业务优势的投入，促进长期稳定发展。
与此不同，管理人员的收入分配遵循自留原则，即个人产出率的提高能够导致管理层的收益减少，这部分减少的收益可以转化为该部门当年的业绩奖励，以此促进个人产出率的不断进步。
薪酬组合不关联业绩系数，也不关联员工数量，这是有意为之，以免产生重复影响，因为收益和利润已包含在业绩系数之中。员工数量方面，本就无需牵连，这样才能促进人均效率的提升。在整体激励额度固定的情形下，人们会倾向于减少人员配置，增加个人分配，以此实现人均效率的主动增长。
薪酬整体，能够合并构成企业全局的薪酬，也能够再细分，构成各分部单位的薪酬。
公司总包=各部门包之和。
二级部门包能够依据一定比例分配一级部门包，或者以二级部门的具体目标为基础构成，比如：二级部门薪酬包等于二级部门目标1乘以因子1乘以比例1，加上二级部门目标2乘以因子2乘以比例2，再加上战略穿透薪酬包部分。或许有人会质疑，这种做法是否与一级部门整体包保持一致呢？实际上不存在矛盾，原因是华为将规划、预算和核算的权力逐级下放，给予充分授权。派往特定地方，当地能够独立生产并获取收益，当地再分配给分支机构，分支机构也能自主经营、自负盈亏，之所以能够防止混乱，是因为规划、财务和审计工作都做得到位，工资制度维持一致，并且企业掌控着全局管理、货币兑换等权力。
这种逐级下放权力、鼓励共享的模式，能够使各个层级单位变得活跃起来，领导们会主动负责，自觉规范行为，其投入程度甚至超过人力资源部门的工作。工资待遇是针对整个团队发放的，目的是调动整个团体的积极性，而不是孤立地激发个人热情。我们清楚明白，单个人物的成功并不代表集体成就，个别成员的兴奋也不能等同于组织的整体活跃。团体内部常常出现目标模糊、职责不清、平均主义等弊端，这些问题造成了团队缺乏生机。薪酬制度能够妥善处理这些难题，借助细分部门、明确任务、独立核算，显著提升机构活力，增强发展动力。
03华为个体薪酬
华为设有整体上的薪资构成，也须有个人层面的薪资构成，这两者相互补充，方能构成完整的薪资体系。而个人层面的薪资，主要起到的是一种基准作用，依据此基准参与整体上的薪资分配。
1996年，借助合益咨询公司的支持，华为创建了一套薪酬层级体系，设定了不同职位等级，界定了相应的薪资区间，并确立了“根据岗位确定级别，按照级别决定薪水，实现人与岗位的适配，岗位变动则薪资调整”的个人薪酬管理原则。
这个框架的人数规模从几百人扩展到了二十万人，整体结构几乎保持原样，仅对等级的最高标准进行了持续的提升。
华为能够针对每位职员单独设定薪资，并且会清晰界定各个薪资体系的具体规范，
员工的薪酬构成等于基础薪资加上额外奖励，再加上所有非长期激励性质的福利补助。薪资和福利以基本数额为标准逐月支付，奖励则依据基本数额及个人工作表现参与部门奖励池的分配，部门业绩出色时奖励池规模增大，个人所得可能超过基本数额，达成放大效果，否则则可能减少，如此将个人收益与集体成果紧密结合，达成华为所强调的“奖励需努力获取，并非唾手可得；奖励会动态调整，并非一成不变”的成效，同时保持成本结构的稳定性，增强资源配置的灵活性，防止虚列开支推高，导致经营负担逐年加重。许多企业并未提供整体薪资方案，而是把个人成就指标和奖励直接挂钩，由此容易导致成员对团队整体表现缺乏关注，只专注于达成个人目标，最终形成各自独立工作的状态。
华为的薪资确定遵循3P1M标准，首先是职位的等级，它作为主要考量因素，决定了大致的薪资区间，这个过程称为以岗定级；其次是员工的才能，它作为次要因素，在既定的薪资层级内，用来判断个人能力与职位的契合度，从而划分出ABC的不同层次；第三个P是工作成效，它主要用来影响奖金的发放以及职位的晋升或下降。此外就是市场因素（Market）。
现行准则施行已久，略显刻板，近些年遭遇若干质疑：其一，杰出青年等特殊人才怎样突破薪酬界限？其二，怎样加大收入差距，让更多资源流向努力拼搏者和成就卓越者？其三，少数精英职员虽无具体职位却享有个人等级，脱离岗位的评定方式怎样实施？其四，人才队伍趋于固化，部分老员工安于现状，对此如何应对？
二零一零年，华为强调，人力资源薪酬的调整，必须适应优胜劣汰的市场环境，需要更加关注有突出贡献的人员，向他们提供更多激励，使努力工作的员工能够获得应有的回报，营造积极向上的竞争态势。任正非表示，公司必须明确各类工作职位的等级，职级一旦达到上限，无论资历多深，只要业绩没有提升，收入就不会增加。在部分跨国工作岗位上，需要设定工作时长标准，同时规定最低服务年限，以此避免某些领域或职位出现人员长期滞留的情况，我们要坚决抵制只看重资历的做法，反对安于现状不思进取的行为，反对因循守旧不求改变的心态，也反对那种干一次就完事不再负责的岗位安排方式。必须让公司十万余名杰出员工组成的团队充满活力，斗志昂扬，相互激励，必须确保努力工作的员工能够享有成功带来的回报，必须让消极散漫的管理者体会到被淘汰的危机。
二零一三年，华为强调岗位等级体系须具备伸缩性，要勇于越级任用，借助打破现状、来重塑格局。
二零一四年，华为开始推行职位等级的循环提升机制，以此促进各个部门积极争创优秀。
2019年，华为决定集中奖励，主要给予承担重任的一线基层人员及杰出人才，也给予对业务稳定和战略发展有重要贡献的参与者，同时逐步纠正职能部门中级别设置不合理的情况，鼓励积极进取，重视长期在第一线奋斗的价值。
04薪酬体系运行管理
华为薪酬体系的运行，对应价值管理循环，可以分成三大机制：
1生成机制
华为依据战略调整机制，持续预估年度人力成本，参照业务体量、岗位设置等要素，衡量未来人力资源发挥的作用，实时核查薪资规划与薪酬组合的适宜性。企业设定每年劳动生产率控制目标等管理标准，以此规范整体薪资计划的制定，同时按照战略方向划分的六大项目，拟定战略性薪酬方案。
人效的基准数值，依据过往记录、同类型单元信息、外部参照数据等设定，例如薪酬成本占销售总额的比例为十分之一，占利润的比例为百分之二十，以此作为管理参考。同时，每年设定提升目标，成长性业务需进步百分之十，稳定性业务要增长百分之五以上。
管理方法包括：开始阶段制定规划，执行期间实施监督，最后阶段进行盘点，以此实现全面管理。规划时，明确基本标准，未达要求的薪酬计划不予批准。执行中持续跟踪人员效率，出现异常及时提醒。年终盘点，结果作为评估依据。
通常情况下，企业里薪资规划与薪资构成往往分离，但华为两者融合，薪资构成即等于薪资规划，显著提升了规划的可信度和刚性。
预算获得批准后，薪资构成将依照既有算法和条例，逐步调整各项参数，随即付诸实施。
2评价机制
依靠华为健全的财务机制，各业务单元的绩效报酬每月初五依据财务状况自动计算，无需进行组织评估，直接按照预设规则发放。长远激励的分配则参照战略目标的完成情况确定。团队管理者能够掌握本团队的总薪酬额度，已发放金额以及剩余可发放额度。他能依据前景估算，对薪资总额进行积极调控：倘若前景乐观，他既能扩充团队，也能增设奖金，无需等到岁末，能迅速提升士气。譬如余承东在旗舰机型大获成功时，便动用薪酬基金，对手机部门施行重赏，其中一名界面设计师就拿到了两百万元奖励。
当薪酬构成较为清晰时，制定奖金方案也相对容易，可以明确奖金总额，知晓具体发放金额，避免预算超支等问题，而不同于多数公司，在缺乏明确薪酬标准时随意设置奖金，胡乱发放激励，导致项目繁多，费用难以控制。
若公司业绩不佳，奖金发放受限，员工薪资紧张，负责人必须迅速采取对策，或着力提升业务，增加营收，或削减人员，压缩开支。这种情况下，他比人力资源部门主管和上级更为焦虑，无需他人督促，便会主动着手解决问题，否则极有可能被部下逼迫离任，毕竟大家跟随他无法获得合理报酬。面对这种情况，任正非表示：“并非我要解雇你，而是同事们跟随你无法获得应有的报酬，他们必然会反抗。”所以，团队负责人会格外努力，稍有疏忽就可能被淘汰。
3分配机制
分发过程相对容易，关键在于红利份额的划分，因为薪资部分已在平时拨付完毕。
安排流程遵循集体优先原则，再考虑个体需求，务必做到整体丰盈时各部分受益，整体匮乏时各部分受影响，
首先，确定部门总奖金包；
接下来，被划归到各个下级单位，每个单位都依照预先设定的比例来划分整体奖金，具体的分配方式如下所述：
或者依照个人特定的方法核算奖励部分，比如终端业务组里每条产品线，也有单独的薪资构成计算方式，奖励部分等于薪资构成减去基本工资。若有三级机构，则参照前两种方式来划分。
最后，分配到个人：按照下图方式进行：
05华为薪酬怎么学？
华为的薪资制度，不同于多数公司的常规报酬办法，展现出显著的优越性。
多数公司现行的个人薪资制度较为守旧，表现为单打独斗、忽视团队协作、仅靠事后奖励、以及奖金分配僵化等若干问题。华为的薪资制度显著消除了上述问题，首先，它将事后处理转变为事前规划，薪资方案在启动时就设定了基准和关联机制，方向明确，标准清晰，所有人都能朝着既定方向努力；其次，它将单独发放转变为集体共享，按劳分配，薪资方案直接与组织整体成就关联生成，无需参照部门表现，也无需领导酌情，组织积极性被充分调动，实现了减少人员、提升产出、增加报酬的效果；再者，它将被动接受转变为主动掌控，薪资方案随组织绩效动态产生，灵活分配，管理者能依据方案状况自主调控，自我规范，而非被动接受公司或人力资源部门的指令。四是要将个人转变为集体，薪酬方案促使各自行动转变为协同作战，所有人共同前进，利益集中于一点，力量集中于一点。五是要将固定改为灵活，薪酬方案依据经营成果实时变化，能够灵活调配，无需像普通公司那样等到年终才发放，显著提升了激励的时效性和成效。
华为的薪资制度非常出色，其他公司能够借鉴吗？说实话，这很不容易。华为的薪酬制度发展到现阶段，得益于三十年来不断完善的各项管理机制，还有任正非不断更新的分配思想和能力，比如工作流程、项目规划财务控制、部门内部结算方法、网络化组织架构等，尤其关键的是任正非在资源分配上的远见和胸襟。多数公司或许难以满足这些要求，即便尝试了，大概也难以熟练运用，倒不如先从其他企业的做法入手，借鉴华为早期的薪酬体系，逐步开展业务，在这个过程中不断完善各项制度，包括业务流程、经营策略以及财务管控，以此提升整体运营能力，为日后应用更先进的方法奠定基础。少数企业，假如已经准备好了，可以尝试这种高阶的薪酬设计，你也能感受到它所产生的强大效果。
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