华为自1997年建立起其薪酬制度，至今已沿用二十余载。在此期间，员工规模由起初的数千人扩充至二十万之众。即便如此，该薪酬体系依旧高效运作。它对于保障华为的稳定与持续成长，发挥了至关重要的支撑作用。
在历经波折的发展过程中，中国企业逐渐意识到了人才的价值，并且自身也在不断壮大。那么，是什么因素导致了这些企业的辉煌成就呢？以华为、海尔、联想等为代表，这些公司通过实践探索，形成了一套独具特色的管理模式和公司文化。
经营衍生的管理命题：“冲上山头后怎么分成果”
华为在人力资源体系构建的过程中，其发展轨迹与公司成长的历史大体并行。这家民营企业，起初是从无到有，从一家小规模企业起步，凭借创始人任正非的独到见解，创立了公司，并通过代理他人产品赚取了初始财富。随着资金的积累，任正非并未像其他企业家那样将资金用于房地产或股市投资，而是选择将资金投入到研发领域。
华为的人力资源管理体系正式起步于1994年，彼时，公司销售部门设立了专门的考评机构，旨在解决销售人员奖金分配的难题。“大家奋勇攀登，历经艰辛，汗水洒满山头，胜利在望，那么胜利的果实该如何分配呢？”这番话语道出了华为早期人力资源管理的雏形。
自1995年起，我担任了市场部考评办公室主任一职，这标志着华为人力资源管理的开端。起初，我对问题的看法相对简单，认为只需依据员工的销售成绩，奖金的计算便会水到渠成。然而，随着时间的推移，现实逐渐证明这一过程远非想象中那般简单。
当时，我们特意挑选了素质最高的销售团队前往关键的战略市场城市，尽管目标市场难以进入，销售人员可能面临业绩不佳的困境；然而，对于一些较为偏远的城市，恰逢农村通讯产品大力发展的时期，派遣销售人员前往，业绩普遍十分出色，导致奖金差异极大。以乌鲁木齐为例，工作人员的奖金可高达十几万元，而上海的人员奖金可能仅有区区几千元。若依照这种激励机制，将无人愿意投身战略市场；然而，若不能进入战略市场，华为便无法占据市场的高地，届时将始终处于三流企业的行列。
我们认为这种评估机制与华为的核心理念并不相符，但未能明确究竟何种评估方式才是恰当的。此外，还存在其他类似疑问，因此我们邀请了彭剑锋、包政、吴春波三位知名教授为华为设计销售人员绩效评估体系，这一行动发生在撰写《华为基本法》之前。
在考核制度中，我们不可避免地要面对考核等级的设定，这实际上是将员工的评价结果划分为不同的级别。观察国内外知名企业的绩效管理实践，我们可以发现，他们的考核等级通常包括三个、四个或五个不同等级。
华为最初的考核体系由彭剑锋、包政和吴春波共同打造，当时我们采用的是一种五级评定方法，即S、A、B、C、D等级。每个等级都设定了相应的比例，例如S级占比为15%，这一比例借鉴了日本的生产制造模式。在五个等级中，我们必须严格按照S、A、B、C、D的比例进行分配，且每月进行一次考核。
起初，我们对这一考核体系持肯定态度，然而半年之后，为何它变得难以维持？每月强制进行成绩划分，D级人员必不可少，这让我们感受到了巨大的压力。考核犹如双刃剑，过于严厉的考核会挫伤员工的积极性。原本表现尚可的员工，在频繁的考核中表现愈发不佳，并且我们观察到，即便经过考核，员工的业绩并未发生显著提升。
随着时间推移，我们逐步对考评体系进行了优化，将月度评估调整为季度评估，并将原有的五个评价等级精简为四个。这一系列改进旨在提升工作效率，不断优化工作流程。这标志着华为人力资源管理体系的初步建立，一切始于S、A、B、C、D这五个评价等级。
从“秘书处”试点建立职业资格标准体系
自1995年与彭剑锋老师携手合作以来，我国劳动和社会保障部正引进一项源自英国的职业资格计划，期望在我国挑选两家企业进行试点。彭老师便将华为与北京外企人力资源服务公司推荐为首批试点单位。值得一提的是，早在1985年，英国政府便委托主要工业机构展开职业教育研究，旨在明确国家统一职业资格的内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）的文秘标准体系与资格证书纳入了首批引进计划。华为对此表现出了极大的热情，我们随后前往英国进行了相应的学习与培训。
英国的国家职业资格标准体系涵盖了销售、技术开发、行政管理等多个职业领域。学生毕业后步入社会，将融入这一职业资格认证体系，企业中设有相关记录，并配备专门的监督与评估机制。我们当时学习后，觉得这对华为的发展确实大有裨益。当时华为迎来了众多应届毕业生，然而他们普遍缺少职业化素养。实际上，这种情况在当时的中国社会也较为普遍，职业化意识较为薄弱。面对研发、销售、生产经营等不同类型的工作，企业有着各自不同的要求。在培训过程中，如何将这些要求与员工的具体工作相结合呢？我们认为，可以尝试制定职业资格标准。
起初，这一现象始于华为的秘书部门。到了1996年，华为已颇具规模，员工总数超过两千，秘书岗位有三十至四十人。我们观察到，秘书们的学历越高，其工作表现往往越不尽如人意；大专学历的秘书表现最为出色，而研究生学历的秘书则相对较差。研究生入职后，往往急于寻求跳槽机会，他们热衷于与上司建立良好关系，渴望进入研发、销售等部门。大专学历的学子们对于这份职业感到十分满足，因此他们在工作中投入了极大的热情，并且表现出了极高的认真度。
在这种情形下，秘书们究竟应当采取何种行动？而一个优秀的秘书又应具备哪些特质呢？
我们制定了秘书工作的规范，将其划分为五个等级。例如，秘书的打字速度需达到每分钟80字以上，并且要熟练运用Word文档编辑和Excel表格处理等基础技能。除此之外，还设立了一套详细的标准体系，包括会议通知的发布、会议的组织与会场布置，以及会议纪要的整理和文档的归档工作。基于部门间的协作机制，我们确立了秘书工作的五大核心模块，从而实现了秘书工作的标准化管理。
有了相应的标准，便可以进行等级评定。一级秘书需参加考试，例如测试打字速度，未能通过者需重新参加考试。一级秘书晋升至二级秘书可增加薪资，而达到五级秘书则有机会晋升为部门经理。通过这种方式，秘书们能够明确提升的方向，这不仅提升了他们的专业技能，还拓宽了职业发展路径。这体现了华为对工作技能规范及任职资格的要求，同时也标志着华为员工职业化能力建设的启动。
华为那段时间，薪酬体系并不规范，各部门每月都会提交员工调薪申请。我每月需将调薪清单呈递给老板，老板面对此情此景，感到颇为烦恼，批阅时内心不安，若不批则恐流失人才。此后，老板指示减少提交的资料，只需提供一份清晰评价的表格。在此之前，公司同样面临了不少关于薪酬福利的困扰，这是因为员工数量增多，并非每位老板都能熟悉每位员工，与公司规模较小时，老板能够直接观察到员工表现和积极性形成鲜明对比。
华为设立了工资改革专项小组，成员包括三十余人，主要由各部门的领导以及人力资源部门的同仁构成。该小组经过三四个月的辛勤工作，每次会议都围绕工资改革方案展开讨论，然而，尽管如此，每次会议均未能得出结论。由于各人皆自认其部门地位举足轻重，研发部门便以华为作为高科技企业的身份，坚信研发实力最为卓越，因而薪酬理应位居首位；销售部门则自信能将劣质产品成功推销，便断定销售能力非凡；财务部门亦不甘落后，坚信新聘会计博士具备广阔前景，若薪酬过低恐难留住人才。那么，是着眼于未来更为关键，还是把握当下更为重要？未来与现在之间究竟有何关联？究竟是以人为本还是以业绩为重？谁都没法给个判断，因为没有判断依据。
当时中国境内尚无咨询机构，我随后赴香港实地调研了十余家企业，发现合益集团提出的方法颇具优势。合益集团对华为产生深刻影响的理念是，员工与职位应独立进行评估。
Hay Group为各个职位设计了三份评估问卷，其中第一份问卷用于评估从事该岗位所需的基本知识和技能；第二份问卷则针对岗位所面临问题的复杂程度进行评价；第三份问卷则衡量该岗位所承担的责任大小。每份问卷都附有详尽的评分标准，经过这三份问卷的综合评估，每个岗位都会得到一个分数，例如200分，而不同的分数区间则对应着不同的薪酬级别。如此一来，人与职位被明确区分开来，评价标准依据岗位的实际情况设定，同时工资级别体系也得以构建。那么，员工的薪酬应如何确定？它与学历无关，仅与所任职位相关。只要员工在岗位上表现出色，便有资格获得薪酬调整。
这项改革至关重要，历时两年之久，耗资约一百多万美元，在当时属于高额投入。此外，考虑到其他相关支出，大约在1997年前后，华为为构建一套完整的职业资格评估和薪酬体系，总计投入了超过两百万美元。
华为薪酬体系的价值
华为打造这一薪酬体系有何益处？当年华为员工仅有2000人，如今已增至20万，这套薪酬等级体系依旧适用。若其缺乏这种适应性，2000人适用尚可，但若员工增至2万，这套体系可能就无法满足需求，只得重新构建。对一家公司而言，这种损害无疑是巨大的，其影响也将极为深远。由于薪酬体系已经不再适用，这一问题主要体现在两方面：一方面是那些本应获得较高薪酬的员工，实际所获却偏低；另一方面则是那些本应得到较低薪酬的员工，实际所获得的薪酬却相对较高。
若降低该类员工的薪资，将导致大量人员流失，从而对公司的运营造成极大的破坏。华为的薪酬架构自1997年确立以来，至今已沿用二十余年，员工规模亦从两千余增至二十万。即便如此，该薪酬体系至今仍能有效运作。它对于华为后续的稳定与持续发展，发挥了至关重要的支撑作用。华为员工身份有两个显著标志，一是工号，用以表明该员工加入华为的具体时间；二是职级，例如18级或20级等，这反映了员工在华为岗位上的重要程度及其资格水平。
为了吸引顶尖人才，华为携手Hay Group打造了关键职位的素质评价体系，Hay Group当时提出了包含18个要素的词典，这既是一种方法论，又是一个完整的体系。该素质模型至关重要，因为华为每年都需要招聘大量毕业生，例如，1998年招聘了3000名，而1999年则增至5000名。除了专业技能外，个人还需具备众多潜在素质。如何发掘个体的潜能？华为当时构建了一套素质评估体系，将各项素质划分为3至5个等级，以研究个体素质。我们将表现优异者与表现平平者分为两组，对比分析这两组在素质上的差异，进而研究业绩突出者所具备的主要素质特点，并据此构建相应的素质模型。
华为在1997年左右构建了研发团队和销售团队的素质模型。起初，这些模型并未展现出实际应用价值。随后，华为邀请了香港大学的张志学博士进行深入研究，以提升模型的实用性。如今，张志学博士已成为北京大学光华管理学院的教授。自1998年起，华为所采用的这套素质模型标准便成为校园招聘及社会招聘的基准，对选拔具备未来成长潜力的优秀人才产生了显著影响。
历经三年多的不懈奋斗，华为已逐步构建起一套完善的人力资源管理体系，涵盖了绩效考核、薪酬体系、素质评估模型、招聘流程以及企业文化培训等多个维度。对于众多中国企业而言，在迈向职业化道路的初期，掌握科学的方法论至关重要。若未掌握方法论，连基本操作都无法进行，又怎能有效地实施管理？在华为，众多员工的培养、考核与管理都依赖于这一标准体系，其重要性不言而喻。若非如此，如何能有效驾驭众多智商高超的员工？在华为任职两年或三年以上的员工，离职后仍保持着相似的“气息”。华为不仅成功将西方的管理模式付诸实践，还巧妙地融入了中华文化的独特元素。
