二零零九年三月，中央委员会与国务院发布《关于全面推动医疗卫生体系变革的指导方针》，国家从此踏上新一轮医疗卫生体系变革（简称为“新医改”）的旅程。
新医改的主要宗旨是减轻民众普遍指出的就医不便和医疗费用高昂现象，同时加强医疗卫生领域的非营利性质。
医疗系统内薪资制度的调整是当前医疗变革的关键环节，调整的宗旨在于确保工作职责与经济回报的恰当对等，促使医疗工作者重新专注于专业领域，纠正过去过分追求经济收益而导致的非必要治疗现象，让医疗服务重新体现出社会公益的特性。
薪酬制度变革首要遭遇的关键挑战在于报酬的出处。过去十多年间，医疗体制改革借助多项政策举措，已经为这个问题慢慢拓展了财政支持途径。
新医改刚开始时，实施了药品和高值耗材的集中批量采购，接着逐步建立起紧密联系的县医疗服务联合体，三明医改则运用一系列系统性措施，消除了药品和耗材价格中的不合理部分，节省出来的医保资金能够用来合理调整医疗服务收费标准，改善医疗服务收入构成，因此为实施院长和医生的全员岗位统一薪酬制度创造了必要的资金条件。
但薪酬调整在执行层面依然遭遇实际困难。薪酬始终是医疗机构运营中最敏感的范畴之一，深刻关联到每位成员的根本权益与心理期待。倘若机制规划欠妥，或者专业人士在职业生涯某个阶段感知不到更多晋升机遇，便极易产生消极怠工的情况。
年薪制不应等于“大锅饭”
推行年薪制改革时，一些医院反而显现出集体分享利益和医务人员消极怠工的现象。
根据界面新闻从业内人士那里获悉，造成这一现象的原因在于不同学科之间同一岗位的差别未能充分反映出来。以某院改革初期暴露的情况为例，不管是像眼科、骨科这样的优势学科，还是口腔科等相对较弱的科室，只要是医院聘请的一级或三级岗位，他们的薪资待遇都是完全相同的，即便学科之间的贡献差距非常大。最终形成的局面是，不论个人付出了多少努力，最后获得的报酬都是一样的。
医疗机构推行岗位薪酬一致方案，意图借助规范尺度达成均等化目标，同时强化行政管理秩序，不过该制度未考量职位贡献的差异性，也未体察到各领域进步水平参差不齐的情况，因此奖励措施最终无法发挥作用。
所以，工作成效的衡量在年薪制度调整中具有决定性作用。倘若没有明确的目标设定和评定方式，聘用制度便无法彻底实施。一旦年薪固定，医务人员要是缺少具体的工作方向和任务反馈，年终又没有标准来评判其作为，那么在这种体制中“不作为”的情况就会更加普遍。
另外，医院在着手设计一套更符合自身状况的职位与薪资制度时，常常会察觉到，这个内部运作方式同国家整体、以身份为基准的事业单位外部运行模式之间存在对接难题。
该机构自行设计的职级制度在执行层面，与公共机构规范不相符。根据界面人员掌握的信息，某单位的情况是，公共机构设有四个等级共十三级，而该单位按实际状况设置了三个等级共八级，由于衡量依据不同，造成各自评定。
最大症结在于，职员对于机构内部职级提升缺少热忱，比如，医院内部职务等第的晋级与薪资分配紧密相关，所以干劲很大；而机关单位设置的四个级别十三等制度，其岗位跃升和收益没有直接联系，因此主动性不够。
两种体制同时运行还造成了管理上的难题。医院管理机构每年必须分开统计两种体系的职务提升状况，任务繁重，数据标准不统一，经常导致统计误差和内部争执。
如何破解
为了摆脱这个难题，医疗机构能够设立灵活的职位选拔制度，使职位和职级完全分离，开展公开的角逐。
在丁香园第七届中国医院发展会议，宁夏回族自治区人民医院院长周玮向界面新闻报道，该院推行岗位确定职责，岗位决定薪酬制度。这家医院超越了当前事业单位的职位规范，单独建立了一套契合行业特质及医院运作的职位架构，依据“核心岗、骨干岗、基础岗”的职位规范，划分出医疗、医技、护理、管理、支持和研究六大类别职位，并设定了十三个职位层级，清晰界定了每个职位的名称、履职期限和任职资格，其中职位层级的设计与事业单位的职位层级安排紧密对接，防止了同一家医院存在两种职位体系。
周玮谈到，他们医院自行设计了职位录用制度，推行改革后的职位录用与事业单位职位录用逐步合并对接，参照事业单位职位录用情况以及医院改革职位等级划分和定级标准，进行全体人员的改革职位录用，录用情况作为改革薪资调整的参考，达成职位可以升降的成效。
他以实例说明，医院诊疗组长职位皆由公开选拔决定，即便具备高级职称，倘若落选，职位将从核心团队调整为骨干团队，这便是“高能低任”，并且薪资也会“职位变薪资变”；反之，倘若一位资历深厚的主治医生在选拔中胜出，职位将从骨干团队晋升为核心团队，这便是“低能高任”，薪资福利也将相应提升。这一行为消除了由职位等级和头衔固定造成的惯性思维，让收入待遇能够切实反映个人才干和付出。
周玮还提到，他们医院另外建立了科室岗位价值评估指标体系，按照六个大的类别挑选指标并分配重要程度，同时运用专家主观评价和数据客观分析两种手段进行评定，最终把评估结果乘以权重得出分数。依据这个分数，把各个序列的科室分成三个等级，并且明确每个岗位的价值系数。这个价值系数关联着薪资的分配，能够恰当反映各个部门相同职位间的薪酬区别，并且实现业绩突出的员工获得更多回报。
调整以基本工资为核心的薪资体系，着重体现非盈利性质，消除不必要的医疗行为，医疗机构改进报酬构成，实施以基本工资为主（占比60%至70%）和浮动奖金为辅（占比30%至40%）的机制，推行覆盖所有员工和收入来源的年度薪酬目标制度。周玮谈到，医院还采用了新的薪资制度，根据宽带薪酬的原则，针对相同级别的职位设定了五个不同的薪资区间，每年的考核成绩会直接影响下一年度的薪资区间调整，每个区间大约存在3%的薪酬差异，这种安排让即便是在同一个科室和岗位上的医生，由于工作表现不同，收入也会有所区别，从而有效处理了平均主义的问题。
医院在给予物质奖励的同时，也要关注心理层面的鼓励，特别是对那些拥有高级头衔的医学专家们。
有行业内部人士告诉界面新闻，高级别的专业技术人员通常不太在意普通的物质回报，却非常在意自己的社会声望以及工作上的评价，所以医疗机构会运用精神方面的鼓励手段，把考核的成就公布在医疗部门里面。这种做法能够准确把握高级专家重视声誉、在意体面的心理特点，相比之下，几万元奖金，公开的排名和评价更能激发他们的敏感度，促使他们为了维护个人名誉而维持高水准的工作状态，不敢有丝毫松懈。
这位专家进一步说明，医疗机构能够为临床和医技部门中担任正副高级职务的专家单独制定“高级职称考评奖金”。这种考评办法注重个体化和精细化，包含“医疗服务、教育培训、科学探索、行政事务”四个方面，权威人士可以依据个人状况自由挑选考评项目及比重。这一措施既展现了体恤员工的精神，又增强了考评的准确性和合理性，有助于更客观地衡量专家的整体价值。
这时候，医疗机构能够开发多种收入来源，对有重要价值的付出提供丰厚奖赏，同时把报酬和个人团队的实际表现紧密挂钩。
这位专业人士指出，在专家诊疗服务中，尤其是周末时段和高级别诊疗项目，医疗机构能够提供丰厚的医事服务费用分成，将其作为关键的外部收入渠道；在手术数量调控方面，医院可以制定递增式奖励办法，一旦医生手术量超出既定标准，其奖励额度将大幅提升，甚至可能超过手术本身的定价，以此有效激励医务人员提高手术效率并增加手术频次。
医疗机构能够针对创新业务以及科研成果的产业化制定丰厚的利益分配方案，借此增强医务人员的开拓进取意识，促进其积极探索新的发展方向。
这位专家透露，比如网络医疗服务，医疗机构能够将营收的六成直接划拨给医务人员，以此引导他们积极开拓新项目；对于技术成果的转化，医院仅能留存成果价值的百分之十五，其余的百分之八十五全部分给科研团队及个人，借此促进临床工作者主动进行科学探索。
