企业运营中，成效至关重要，缺少成效就难以实现科学治理。提升成效能够促进成果大幅增长，对人力开发、组织改进、制度创新等方面也具有关键作用。然而，绩效管控需要深厚的专业能力，一旦处置失当，往往会产生负面效果。
真实案例：
这家生产类公司近些年经营状况不甚乐观，负责人因此感到焦虑，迫切希望找到方法改善现状、摆脱困境。某次无意间了解到绩效管理的相关理念，负责人认为这或许是个突破口。随后便召集了企业的人力资源主管，共同商议推行方案的具体步骤。
这位HR经理并非专业科班培养，且年纪尚轻，缺少相关领域的工作经验，因此，他们决定委托猎头公司，用丰厚的薪资招募了一位副职领导，计划在公司内部全面实施绩效评估制度。
这家公司的管理层人员，业务经理的报酬由基本工资和提成构成，其余职位的薪酬由每月固定薪资、季度奖金和年终双薪组成，少数高级管理人员则采用每月固定薪资、季度奖金和年终分红（即年薪制）的方式获得报酬。
老板决定公司出资一部分，同时从员工原定薪酬中划拨一部分，这两部分合并形成一项"绩效工资"。这项绩效工资会与每月的考核结果挂钩。
生产主管的月收入为10000元,要扣除2000元,企业会额外补偿2000元,这样他的业绩工资便是4000元的水平。企业公布这一政策时,决策层表示赞同,毕竟薪资总额都提升了,比如生产主管的月薪从10000元提高到12000元。
上司认为既然薪酬有所调整，那么期待值自然也会有所变化。此外，所有评估都将围绕公司的发展蓝图来实施。因此，在设定具体任务和期望值时，上司提出了与以往截然不同的规范和尺度。
比如，公司的销售业绩，去年的数字是7000万，今年计划达到9000万，但前年的数值是7800万，可见企业这些年一直在走下坡路。
例如，财务部门设定了一个衡量标准，称为"费用率"，去年的数值为25.56%，上司希望这个比率降低十分之一，于是考核指标调整为23点。
各项任务依照财务规划，分别落实到每个月份以及对应的职位上，并且将完成情况与个人收入直接关联起来进行核算。
考核过程：
最初阶段，由于领导层普遍获得了薪酬提升，全体员工对于绩效评估抱有较高期望，无论如何，首要任务是确保薪资上调完成后再实施考核标准。新任的副主管负责制定并推行考核方案，当时他信心十足。
考核启动的当月，销售业绩完成度超过七成，财务部门支出控制比率达九成，与上一年度数值相同，人事部门员工自离比例控制效果显著，达成了九成五的目标，这并非他们付出了额外努力，而是制定目标时将前几个月的数值调低，导致达成率显得更为理想。
这个月，没有任何一位管理者的评估得分达到了满分标准。以生产经理为例，他原本的薪资标准是12000元，当月实际领取的金额为10500元。不过，所有管理人员的收入都略微高于以往的薪资基准。
第二个月过去，情形依旧如故，管理层领到薪酬后便心神不宁，揣测上司与副手刻意定下不切实际的任务指标，意图以此为由克扣他们的报酬。
三个月之后，管理层中的一些人开始公开表示对考核的不满，他们列举出考核方案中的种种缺陷和不足之处，并竭力想要阻止考核工作的开展。
然而，上司的立场十分明确，他主张新举措在起步时遭遇职员反对、不明就里是意料之中的事，只要机构持续一段时间，众人便会逐渐适应并认可。
时间飞逝，年终将近，企业着手总结年度的业绩情况。负责人查看了全年记录，发现销售总额为六千五百万，较前一年减少了百分之七点一四，目标实现比例仅达百分之七十二点二二；人工成本占比从百分之二十三点五五攀升至百分之二十五点六九，高管团队平均薪酬增长了百分之五点四五。企业运营利润首次遭遇了轻微的负增长。
另有要事，七个负责人已离职企业，其中五位任职满八年。同时，部分高层人士已表态，若考核机制不变，将携年终奖金另寻他处。
评估仅是辅助手段，评估本身并无过失，问题在于观念偏差和执行方法
1、传统工资结构：
固定薪资由底薪和岗位补贴构成，另外还有业绩奖金。假如业绩奖金是预先设定的额度，不论员工实际完成了多少，公司实际付出了多少，员工都会觉得这是自己理应获得的报酬。当然了，经营者会觉得扣减一些没什么关系，因为我扣掉的其实是你额外得到的。但员工并不这么看。
2、传统设计套路：
涨薪水，定高指标，严要求。这种做法的思路是先给员工涨薪水，接着把目标定得很高，加大压力，做减法，如果员工达不到高指标或严要求，就得不到原先承诺的报酬，或者随意扣钱。
这种构思，容易使职员感到不满、抗拒。而且，由于职员一开始就认为高指标难以实现，所以真正完成的可能性更小。
3、传统思维方式：
薪酬与绩效的冲突。雇主，给予丰厚报酬，务必借助评估确保优良成果的实现。雇员，倾注了精力、肩负了任务和负担，理应获得持续增长的回报。因此，雇主倾向于实施考核，而雇员更期待增强激励！
这体现了人的本性，比如雇主追求更大的收益，雇员渴望获得更高的报酬，然而这两者之间完全不能借助考核达成，必须首先处理利益上的协调和一致。
4、传统操作模式KPI：
该公司采用的是KPI（关键业绩指标）体系，该体系的核心在于从雇员工资中提取一部分作为评估依据，并且设定出需要付出巨大努力才能达成的目标，此类目标普遍具有相当难度，因此多数衡量标准属于逆向指标或高负荷指标，最终导致奖励金额有限而惩罚力度较大。
这个绩效指标已经流行了十余年，它与国内实际情况越来越脱节，难以切实促进公司运营效率的提高和治理水平的改善。
要使考核评估产生显著的进步效果，马云指出：需要确立合理的"评估理念的三大构成"
1.正确绩效思维一：激励第一、考核第二
2.正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
3.正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
思维出现偏差，方向就会错乱。方向一旦错位，无论多么努力投入，成效都会适得其反。薪酬规划必须首先在观念上实现突破。薪酬应当发挥的作用，并非公司控制人才的负担，而是作为激发员工创造业绩的工具。
激励性绩效方案该怎么设计
个人极力赞赏国内较为罕见的经营性报酬考核体系：KSF薪酬综合绩效（价值分配、薪资分割、依据数据、成果付费）
针对管理者及基层员工，企业领导者借助提升产出与效益，达成薪资上调的目的，鉴于薪资增长同时不提高公司开支，深受小型公司欢迎。
就是将员工产出和贡献用具体数字衡量，同他们的收入紧密关联，突出用"成效"和"效益"换取薪资的企业风气，以及整体薪酬的业绩导向机制。
以某生产经理KSF模式为例：
首先确定与公司收益关联性强的6到8个衡量标准，这些标准要和生产主管职位直接挂钩。
整体制造环节的收益与生产总量的比率，整体生产过程的报废程度，企业整体的废弃物比例，单位部门的开支占比，按期完成任务的效率，单位时间内的生产效率，离职员工的数量，以及培训活动
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个均衡状态对工作人员来说较为简单，因此他们感到轻松。对于公司而言，今年表现不逊于往年，所以在此水平上提高薪资不会导致费用上升。
第四步：员工收入包含两部分，一部分是基本工资，占比两成，另一部分是浮动收入，占比八成，这部分收入要细分到六到八个具体目标里面去分配
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
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