获奖者：雅安农商银行 魏旗
该奖项为首届“天维杯”全国农村金融机构绩效管理主题征文活动所设，荣获三等奖。
雅安农村商业银行在2014年6月正式成立，其前身是雨城区与名山区的农村信用社合并而成。该行现行的绩效考核机制继承了雨城区和名山区农村信用社的考核模式，其特点为较为粗略，无法满足改制后快速发展的需要，也无法与企业的战略发展方向相匹配。自2015年3月起，我行着手优化绩效考核机制，旨在实现员工绩效管理的精细化。为此，我们启动了绩效考核项目，并与外部专业机构携手，从顶层设计、制度制定到信息化系统构建，对绩效考核体系进行了全面革新。通过转变“两个关注点”的观念和“三驾马车”协同作用的推进，目前已初步营造出正向的绩效考核氛围，实现了岗位精细化管理及激励员工的目标。考核的导向作用和成效逐渐显现，同时，我们也为未来考核与银行经营管理的融合发展制定了规划。
（一）雅安农商行绩效薪酬机制改革的做法及步骤
1、全面梳理，挖掘原有绩效薪酬机制存在的问题
梳理并归纳现行绩效薪酬体系中的种种不足与瑕疵，构成了推行绩效薪酬体系变革的基础与先决条件。借助外部专业机构的协助，对我行在组织结构、各岗位职责、薪酬体系及考核现状等方面进行了深入分析，揭示出我行在绩效薪酬管理方面存在以下几方面的问题。首先，现行的制度未能充分展现“员工流动自由、薪酬浮动灵活、职位变动自如”的管理思想，导致员工工作量多寡、参与与否均无差异，过分推崇平均主义，缺乏明显的差异化，因而激励效果显著不足。其次，个人业绩难以精确衡量，考核无法直接针对个人，仅有团队目标，缺乏个人目标，使得绩效考核在引导员工方面作用缺失。第三点，尚未构建起完善的绩效考核制度，导致评估无法全面涵盖所有职位及员工，评价指标过于单一，无法实施灵活的动态和差异化管理，过分强调即时效益，采取简单粗暴的统一标准，这不利于实现长期的均衡进步。
2、深入调研，整合全行人员绩效考核需求
外部机构对我行各类员工进行了多样化的调研，运用不同手段全面洞察并融合了全行各层级的绩效考核要求。他们通过一对一的交流，明确了总行管理层对绩效考核的宏观定位，确保了绩效考核策略与总行的业务发展目标保持高度契合。经过与总行各职能部门，尤其是业务部门，以及外部专业公司的深入沟通，我们明确了业务发展的考核标准，确立了多种考核指标，旨在确保绩效考核与全行当期经营目标实现高度的一致性。同时，我们应高度重视与支行员工的交流，通过举办支行长、客户经理、柜员以及各岗位员工的座谈会，深入挖掘基层员工对绩效考核的具体需求，以此确保考核机制的实用性，并为后续考核制度的顺利实施打下坚实基础。
3、制定规划，明确每年考核方向和重点
经过对我行近年来的发展策略、规划布局以及不同层级员工考核需求进行详尽分析，结合我行现有的管理水平、员工知识构成及整体素质状况，我们编制了针对我行绩效考核系统数据服务项目的五年规划方案。此方案明确了每年的考核目标和重点。在五年规划中，我们强调了“近期细致、远期粗略、逐年滚动”的原则。具体到第一年，考核的重点在于增强一线营销人员的积极性，并树立起全体员工共同参与营销的理念。在第二年，考核体系在维持第一年整体框架不变的前提下进行了适当的调整，构建了与专业岗位相匹配的考核机制，设立了客户经理等级评估、柜员星级评价，并启动了对中后台员工的考核工作。到了第三年，考核的重点转向了效果评估，旨在优化考核体系，并逐步塑造雅安农商行的绩效考核文化，让“以绩定酬”的理念深入人心。第四年着重实施了条线化与产品化的考核机制，并在模拟利润分析的基础上，引入了经济增加值（EVA）的概念。到了第五年，我们对该考核周期进行了全面审视与评价，并据此制定了下一考核周期的创新方案。
4、借力优秀经验，构建适应雅安农商行现状的绩效考核体系
依托外部专业机构在商业银行绩效考核领域积累的丰富经验、众多成功案例、庞大知识库及指标库，构建了一套适合我行绩效薪酬管理的制度体系。该考核体系融合了“经营目标考核”与“产品计价考核”两种模式，确保支行目标与个人目标保持一致，同时充分激发考核的激励作用，有效激发员工积极拓展业务。该体系涵盖了业绩领取与分摊机制、客户经理绩效评估方案、客户经理评级管理规范、柜员及内部工作人员绩效评估方案、柜员星级评定规范、网点主管及支行行长绩效评估方案、经营单位绩效评估方案、网点评级及升级措施、支行类型评定考核机制、总行部门及岗位评估方案、风险管理人员评估方案、社区银行评估方案等多种绩效薪酬管理措施，实现了绩效评估的全面覆盖。
此外，依据“价值导向的考核战略”所确立的指导原则，在构建考核体系之初，雅安农商行便已着手规划，将考核内容从单纯规模扩展至模拟利润，确保与银行经营管理的方向保持一致，同时为今后全面实施风险计量经济增加值考核奠定了坚实的基础。
5、搭建系统，充分利用信息化技术，实现考核自动化
商业银行的发展趋势不可避免地走向信息化管理。在总行实行的垂直考核和产品定价机制下，对信息化管理的需求显得尤为急切。我行与外部专业机构紧密协作，逐步在现有的绩效考核体系中融入新的考核策略，力求实现新旧体系的融合。这一系统的构建不仅确保了考核的精确度和时效性，同时也有效促进了我行在信息化绩效管理方面的进步，并提升了整体管理水平。
（二）雅安农商行绩效薪酬机制改革的初步成效
1、实现业务提速与风险防控同步发展
新一代绩效考核体系坚守“个人考核、劳动分配、业绩奖励、公平正义”的核心理念，将总行的经营目标和理念直接传达至每位员工，推崇“全员营销”理念，极大激发员工在营销工作中的积极性；并且，为网点负责人提供管理工具，通过薪酬结构的优化，将部分薪酬分配权下放至网点负责人手中，使得支行行长和网点负责人能依据支行及网点的任务完成情况及员工日常表现进行评估，增强了网点负责人对下属的管理职责和权限，提升了基层组织的团队协作力和凝聚力，改善了以往“基层不积极，高层催促”的状况，实现了个人与团队共同进步，构建了全行上至高层、中至中层、下至基层的协同机制，助力全行业务的持续发展。
考核制度在设计上高度重视风险控制，首先，在贷款业绩的分配方面，针对贷款的种类、金额以及发放的各个环节，制定了严格的业绩分配规范，并构建了“权责利相一致”的权益体系，确保贷款收益与风险发生的处罚相匹配，使风险责任精确到每一位员工；其次，在网点及员工的考核中，均设立了多角度的风险考核指标。在机构考核方面，不仅包括对不良率、不良贷款总额等绝对数值的评估，还涵盖了不良贷款压降率等相对数值的评估；而在客户经理的考核中，不仅有关于不良贷款余额、“双逾90天”贷款保证金等贷款质量的具体指标，还设立了风险保证金缴纳机制，对每一笔信贷业务都进行风险金提取，体现了“风险管控、适时激励、逐笔核算、逐笔返还”的原则，以此激励员工积极进行市场营销、主动管理以及风险控制，并通过绩效考核手段将贷款风险控制点提前，从而加强了对贷款质量的监管。
2、实现员工个人价值与企业价值同步提升
考核体系涵盖了详尽的评估成果运用，评估成果与绩效薪酬、职位价值、等级评估、客户贡献度评估等方面均建立了严密的联系，从而显著提升了评估的应用成效。在考核体系中，我们设立了客户经理的等级、柜员的星级以及网点的评级制度。客户经理的序列被进一步细分为公司客户经理和小微客户经理。员工通过提升个人能力，能够实现跨序列的职业发展。此外，他们还可以根据业绩获得管理序列的岗位价值工资。这一举措不仅打破了条线之间的壁垒，也消除了员工职业发展的天花板，从而对员工产生了强烈的激励效果，并增强了单位与员工之间的凝聚力。
另一方面，考核系统全面推行模拟利润的考核模式。银行作为现代金融机构，需坚守“风险性、效益性、流动性”三者兼顾的经营理念，特别是作为地方性农村商业银行，雅安农商行未来将逐步从追求规模扩张的粗放式发展模式，转变为在严格控制风险的基础上，更加注重利润考核的模式；同时，纳入风险成本计算的模拟利润考核，已成为国内商业银行广泛采用的评估方法。在考核系统设计过程中，我们将全面推行与市场接轨的模拟利润评估方法，持续提高考核的科学性和精细化程度，力求准确衡量员工个人价值与企业价值的贡献，进而实现两者的同步增长。
3、实现信息科技引领与建设零售银行目标同步实现
我行新设计的考核体系将得到完善的信息科技支持。依托于业界领先、成熟、稳定、高效的IT系统，该系统将为银行各级员工，包括行领导、中层领导及基层员工，提供全面且具有差异性的考核信息服务。在省联社数据保障充分的情况下，考核系统能够实现“T+2”的考核模式，这将显著增强考核的时效性、精确度和全面性。
在设计上，考核系统将全面反映零售银行转型的需求，并彰显银监的业务发展指引。例如，在新的考核指标库中，加入了客户渗透率、柜面迁徙率、贷款覆盖面、市场占有率等指标，以促进战略转型升级；同时，特别强化了对客户的评估及其贡献度评级，凸显了零售银行经营理念中把客户服务和价值挖掘提升到战略层面的重要性。此外，为了展现对地方实体经济的支持，以及对农户信贷业务的倾斜，考核体系加强了小微业务指标的权重，并增设了“三个不低于”的指标。在考核系统的有力保障下，各级行领导和业务条线均能实时掌握考核指标的执行成效，实时监控业务进展态势，进而迅速作出反应，实施决策与调整，以应对瞬息万变的市场环境。
我行的绩效考核工作已进入第二阶段实施，该绩效考核方案已不仅局限于绩效考核本身，而是拓展至人力资源管理的范畴。它涵盖了员工岗位等级的划分、职级职等的评定、等级壁垒通道的构建与衔接，以及支行（网点）等级的评定等多个方面。目前，我们迫切需要构建一套完善的现代企业人力资源管理体系，并制定相应的人力资源管理制度，以确保与绩效考核方案相匹配。为此，相关工作规划已制定，并且正稳步推进中。
（三）雅安农商行绩效薪酬机制改革中遇到的困难及改进方向
1、中后台部门的考核难以量化
尽管我们在设计绩效考核体系时已经充分考虑到前后台的不同特性，并针对这些特性设置了不同的考核标准。然而，中后台部门承担了大量的事务性工作，这些工作及其成果难以像业务部门那样进行量化评估。因此，如何对中后台部门及其员工实施科学合理的考核，将成为我们接下来需要重点解决的工作问题。
我行意图汲取优秀农商行的成功做法，在深入细致地优化岗位体系架构的同时，依照能力标准构建起以“岗位与能力”为核心的中后台部门评估体系。
2、考核体系仍需优化完善
虽然我们行的绩效考核理念和框架已初步构建完成，然而，绩效考核的实施实际上是一个持续改进和进步的过程，它要求我们在执行考核时不断进行监控，不断进行成效评估，不断对考核体系进行修订和改进，以确保绩效考核的导向功能能够得到充分发挥。在绩效任务的执行、交流、回应、剖析以及改进等环节，涉及考核标准的持续优化与调整，后续的实际操作中仍需不断加以改进和完善。
3、考核结果兑现及时性不足
在当前绩效考核的具体实施阶段，未能按时落实考核结果的现象依然存在。首先，考核结果的延迟兑现使得对个人绩效的评价难以迅速激发员工的工作热情；其次，这也使得员工对考核结果难以准确预测，从而模糊了绩效考核的直观效果。这不仅未能有效激发员工的积极性，还可能损害考核制度的严谨性和权威性。鉴于当前状况，我们银行打算在来年依照新的评估机制，迅速支付员工应得的绩效薪酬，确保将垂直考核直至个人的原则和模式在实施过程中得到切实执行。
4、员工的接受度有待提高
我行各级工作人员及外部专业公司经过多次宣传，个人绩效考核的理念及其相关制度已基本赢得众多员工的赞同。但遗憾的是，基层员工在制度建设初期参与度不高，关注不够，加之总行与支行之间存在的沟通障碍，导致总行的考核意图未能全面、精确、明确地传达给一线员工。除此之外，当前实行的绩效考核体系在某种程度上改变了绩效薪酬的分配结构，这一变化直接关系到员工的个人利益，从而在一定程度上激发了一些员工的不解和反抗心理。为此，雅安农村商业银行打算在后续阶段让基层员工参与到考核制度的完善工作中，构建起一套绩效考核的沟通与反馈体系，并通过强化考核理念和制度的宣传教育等手段，来消除员工的误解，提高他们对考核制度的认同感和满意度，从而实现“团结一心，共同努力”的目标。
