共识贯彻始终；保持耐性，积小胜为大胜；利用好体制的力量。
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我着重来讲三点，其一在于国企改革的关键点究竟处于何方，其二是我所理解的国企具备的特点，其三为国企改革特别是薪酬改革过程当中，其要点、难点究竟在何处 ？
01
适应政策框架，进行二次创新
前不久，我刚对照了两个文件，一个是《关于深化国有企业改革的指导意见》，它是经中央深改委开会决议产生的，另一个是前不久的国有企业改革深化提升行动方案（2023~2025年），我将这两个文件对照着看了一下，我便发现，国有企业的改革在稳步推进，很多问题在不断深化解决，这个步骤一直未曾停歇。国有企业改革是一项复杂的工程，主要在于它涉及非常复杂的理论突破，大家都很明晰，所以进步稍慢些属于正常现象。
现有的制度，其好与坏，我不想去评价，在我认识里，从国企的角度看，国家所给予的这些政策，那便是基本面，便是边界条件，既然作为边界条件，这就是客观事实，不存在对错之分，仅存在如何去适应的问题，故而在我看来，评价它意义并不大 。
当然这里面存在一个关键立场，这个立场并非是政策制定者的角度，也不是旁观评论者的角度，而是站在国有企业的角度，从国有企业角度去看，我们所要做的是在这个框架底下去解决问题 。
话说简而言之，国有企业所进行的改革，是处于政策框架范围之内的，其目的在于，探寻怎样同自身业务特性、所处发展阶段以及所具备的资源能力达成适配状态，进而开展二次创新，这是一个过程。要是我们只是一味地讲，对于国家政策只是亦步亦趋，完全依照框架而动，我觉得，对于绝大多数企业而言，特别是那些追求卓越的企业来说，这样做肯定是不足够的，进而就需要开展创新。
这是我的看法，政策仅仅给予边框，予以边界，赐予基本面，并非全部，要是完全依据政策去判定企业该如何改，那是做不妥的 。
02
国企改革需要系统设计，稳扎稳打，保证落地
第二点，我想要讲述一下国有企业的特点，国有企业特点是诸多的，然而但是我们把国有企业单独拎出来谈，而不是一个企业，它必然是具有独特性的，因而这独特性也是我们需要面对的，对于管理改革我觉得感受最为深刻深切的点是三点。
1.国有企业的治理结构决定了再大的国企都是“子公司”。
哪怕你身为一级央企，你同样只是个子公司，这是为何呢？缘由是所有国企之上，都存在着履行出资人职责的政府部门，这些部门正在发挥相应作用 。
处于不同时期，不同政府部门对国有企业进行管理的策略会存在显著差别，举例来说，国资委与财政部管理企业的风格有着较大差异；在这样的背景状况下，由于管理政策各不相同，所以国企经营发展的策略也会有所不同；这也就表明确实意味着，我们若要推动国企改革、推动国企发展，那就必须研究历史、研究政策，而且必须要适应这样一套治理结构。
有时，政府部门中的国资委管理得极为细致，在诸多方面都给出了具体特定的要求，举例而言，就在不久之前开展的国企价值创造行动里，其中对于国企所提出的要求便是，不仅仅要创造出经济层面的价值，而且还要在政治层面以及社会层面具备相应的价值，然而，这三个价值方面是相互排斥的，所以就必须要进行有效的平衡。
并且三类企业要求不一样，各有不同之处，这属于国企的特征，是国企所具备的特点。市场化的民企，会去考虑要继续存活下来，琢磨怎么样赚取利润，还要思考能否拥有更大的市场价值，要是有经济价值就行，然而国企的情形更为复杂 。
2.国企的资源政策边界是相对刚性的。
资源政策的边界主要体现在几个方面。
用人方面存在着极为严格的限制，不能随意进行人事变动，然而我们从事企业相关工作就会明白，在经营期间可能会出现某段时间需要裁减人员的情况，又会在另外某段时间临时需要招聘人员，这一切都是极为正常的现象，可是对于国有企业来讲却困难重重 。
（2）薪酬政策存在着限制，存在薪酬总额的限制，这个东西是被锁死的，不是能够想发多少钱就发多少钱的，并非业绩好了就会多发钱，业绩差了就会少发钱，国企有着自上而下的薪酬政策，这实际上对于很多想要做事，想要快速有所突破的国有企业和企业家来说，是颇为无奈的事情。
（3）国企的容错相关机制是相对较弱的，这也就意味着不存在功过相抵这样的说法，国企存在红线方面的管理，并非进行按总账那样综合的治理方式；所以一旦身为企业家的人出现了比较严重的错误，哪怕其在之前积累了很大的贡献，最终还是将会下台，这种情况就反向促使产生了相对比较中庸的文化特性、特征。可见国企进行改革具备一个特别特点等情况，那即是不作出错乃至构成错事是该国企运营根基基础，能够做好事、干成优异成果表现能够加分、增添分数。
无疑国企存在诸多特点，然而在我看来，国企的改革方案设计，是由治理问题所决定的，是由资源问题所决定的，是由容错机制问题所决定的，并且这与众一般企业有着极大的差异 。
03
国企薪酬改革的要点是什么？
接下来，我打算阐述一番我对于国企激励改革的原则要点所形成的理解因以上针对国企所做出的判断，我认为其存在两条基本的原则 。
必须于政策框架之下积极地大胆创新，并非是完全依照着政策框架去行进，然而又绝不能违反政策框架，政策框架的边界已然划定出来了，你于其中要积极地开展创新，当然在此所存在的问题便是，政策的规定越是详尽细致，创新的空间便越是狭小。
2.必需要在成本能够得到控制的条件情况之下，将差距拉开，因为如果想要进行激励的话，那么就一定要存在差距，要有奖励也要有惩罚，要有好的方面也要有不好的方面，但总额是不能够超出的 。
要推动这个变革，我认为有几个关键要点。
总额实施控制，采取统放相结合之模式，进而优化结构，对于该统的部分予以统，对该放的部分则尽可能去放开，于结构调整当中寻觅改革的机会，此种情形要求在推动此项工作的过程里进行系统设计，做到稳扎稳打，确保得以落地，这一点尤其重要。
所以，我们如今在助力国企打造设计机制之际，通常会构建四大机制，即牵引机制、动力机制、压力机制以及赋能机制，于此便不再详细阐述，这些机制存在着一个共同的根基，那就是以职级体系作为基础，而非以职位体系作为基础，随后我们将公司的管理意图融入到职级当中，如此一来，原有的看上去极为固化且呈官僚化的资格体系便能发挥功效，能上能下的问题在一定程度上也能够得以解决。
（2）总额管理，这是极其关键重要的，这里面存在着一些实际困难问题，我所服务的国企具备一种共同特性，它们的工资总额是经由一层层从上面到下面传递分配而来的，它的份额与你当年所取得的业绩并非一定紧密关联，就是每年都在进行分配，然而却不晓得上面为各个公司确定总额究竟是依据怎样的计算方式来确定的。
对于诸多国企而言，直至最后一刻自身都不清楚所分配到的总额究竟是多少，然而绝不能稀里糊涂地交付给下一级组织，倘若不存在总额管理，那么下级组织能够花销多少金额便无从知晓，如此一来激励也就无法考究，所以授权是非常重要的，其目的在于确定总额 。
这个事要怎么去办呢 ， 每个企业都有着各自不同的特点 ， 所以当下确定总额是按照这样的方式来定的 ， 上面给予我们的存在不确定性虽然没关系 ， 但是我们给到下面的单位一定要有清晰明确的综合政策 ， 就在这一个环节上面就把不确定性有效地挡住了 ， 我们是在存在不确定性的边界限定条件下去为内部构建出确定性 。
这是原则，是国企薪酬制度管理极为重要的原则，此原则要让下层组织来确定，并且这里面存在着一个缓冲，这个缓冲需要设计好，而其核心要点是要找到发放总额的依据，这个依据要让大家都认可，同时也要让上级机关认可，当下我们尝试了两个总额管理方法，相对来讲这两个方法还不错。
第一个方法是标杆企业法，我们要先找出同类企业里的所有标杆，查看人家总额如何发放，人家业绩如何对应，人家结构如何对应，同时明确我们自身在其中处于何种水准，我们需达到何种水准，最终总结出一个能够用于决策、能够提交上会的成果。第二个方法是量力计酬法，依据历史数据确定一算出来销售量和销售利润计酬的规则，即找到大家认可的依据，以此体现公司的导向，这一点非常重要。
在制度设计里，要点内部结构存在微调整。为何总是提及微调整呢？是由于国企存在诸多限制，所以国企激励政策改革在表面上必须保持平静，我们将其称作分而治之，采取分步推进的方式，如同静水流深，确保整体处于可控状态。比方说，向业绩导向转变，向一线导向转变，向业务部门导向转变，然而在调整完成之后，所有的改变在导入之时都不能够让幅度过大，不然就有可能遭遇失败。
所以这里存在阀门的设计，存在保证内部公平性，这些均属于微调，存在对班子中的预算达成率的修正，对薪酬涨幅的修正，对绩效提升的修正，其中尤其后两个内容我会稍微展开阐述一下 。
我们有一个累月计薪的政策，上封顶下保底，当然这里面还有一个很关键的点，就是总体要保证稳定。
是比如说呀，我们于一个企业所划定的界限呢，是80至130%，这意思就是呢，低者不会低于过去预算的80%，高者不会高于130%，如此这般便保持了稳定性。当然喽，还有配套的政策呀，是要扎实地推进的，这里面呢，除了职级之外，还有绩效呢，还有职能以及业务、这种职能部门与业务部门的联动呢，以及薪酬导入方案呀，是要反复进行测算的，随即把各种情况都考虑到的。
总体而言，原则是开展总额把控，内部架构作细微调整，基础工作要做得夯实，做得精细。
04
用七步法推动三原则
我觉着于破局点那里，我存有某些心得打算跟大伙分享。事实上我们理应这般瞧，一般性的法子与基础性的政策俱皆仅是基础，具体到每一个企业都具有现实层面的痛点以及核心的诉求，故而我们要凭借此去构建国有企业改革，构建相对成系统的方法论，也就是说要构建一套有效的办法去推进，才能够确保改革目标的实现。这种方法具备三个原则是颇为重要的。
首先第一点是，共识要贯彻始终，要是在内部班子之中也就是高于中层的层级形成共识，那么有些时候原本不可能的情况也会转变为可能，然而国企的共识不同于民企，并非老板讲一句话大家就都跟着行动，它需要进行充分的沟通，还需要针对基本逻辑展开讨论。
第二个原则是保持耐性，要积小胜为大胜，我们没办法毕其功于一役，而是要持续取得成果，不断获取小的成效，不停让大家瞧见改革的效果，短期见利见效，这十分重要。
第三要义在于借助体制之力，众人对于国企的改革向来是诸多批评，认为国有企业内部理应十分官僚化，内部会议繁多，内部程序繁杂，然而实际上依我所见需善加利用这些会议，善用这些程序，善用这些决策机制，举例而言国企党委会上会之后一旦形成决议便要执行，我们就得运用好这个会议，用好其内部这种决策程序，以使我们的工作稳步推进。国企长久以来的纪律性颇为良好，大家会予以遵守。
这是过程三原则，要推进这个事情，我认为有七步法。
第一步，是目标的确定，还有诉求的确定，这件事情，是一开始就要讨论，而且要明确的，但是，这个目标诉求，一般提出来很难站得住，即便很正确。
问题的解析以及分析属于第二步，凭借问题被展现出来，差距得以被分析，进而促使大家针对目标达成一致的认识。
第三步，是任务确定，由于每个阶段都具备特点，那么这一阶段的任务究竟是什么呢？务必相对聚焦，不可发散，在很多时候，一个目标后面所跟随的任务是不同的。
第四步是方案共创，重点在于“共”，要让相关人员都参与进来，要选择适宜的方法，例如分管领导带领相关部门参与，由他们进行汇报，由他们推动进展，如此共创过程才能为后续的执行认可奠定基础。
第五步是试点推进，试点实施。试点会避免大的风险。
第六步是阶段性的评估和优化方案。
第七步，是要达成目标，收获效果，进行总结，予以巩固，程序性的内容是需要的，实体性的内容同样是需要的。
我感觉以这几步相互配合，将三原则贯彻实施到位，此复杂的变革便有可能 utilize 有效的流程来确保相对不错的结果得以达成 。
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