01
薪酬基本架构
薪酬乃是企业同员工间的交易 。企业给员工支付薪酬 ，借此获取依照自身所需去调动和支配员工工作的权力 ，而且引发员工把事情做得更为出色 。
这就意味着，薪酬基本架构中必然包括两个部分：
员工自身具备市场价值，此乃员工人力资本的体现，其第一部分为固定部分，企业若想和员工构建合作关系，就必然要给员工付薪，不然极有可能无法营造合作关系，通常来讲，像岗位工资、固定工资、基本工资等都属于固定部分，这部分常被称作“保障部分”。
第二部分属于浮动部分，企业与员工呈现合作关系，依据员工工作结果，员工会参与到价值分享之中，通常来讲，绩效工资、专项奖金、年终奖金、期权激励等等都归属于浮动部分，这部分常常被称作“激励部分”。
企业方面，固定部分占比越小毋庸置疑很好明显。对于浮动部分来讲，实际上是创造价值之后所进行的分享，占比越大无疑明显很好。当然，不同企业的固定浮动比例存在极大差别，主要是由企业的价值导向以及行业特征来决定的。
除此以外，企业之内的人员是存在分类、并且呈现分层状况的，不同种类以及层级的人员其价值并不相同，分类分层去制定标准便成为了薪酬基本架构的第三个重要维度 。
将以上三个维度进行综合考量，进而能够构建起企业薪酬机制的基本框架，情况如下图所示。如后文所示如下：
不同企业，具有不同职级，其级差各异，固定浮动占比有所不同，具体薪酬内容存在差异，而就薪酬方案本身而言，其基本架构是相似的。
于企业薪酬基本架构里，基于职级拟定的薪酬规则以及标准，即所谓的“职级薪酬制”，此为薪酬机制的主干。与此同时，在实际执行过程中，要借助多个关键调节系数，去调节并且平衡各类细节问题。
02
职级薪酬制
到底是依据岗位来确定薪资，还是按照职级来确定薪资，长久以来都存在不一样的观点。
有一点是不容置疑的，那就是作为确定薪酬标准的基准，得具备足够的稳定性，通过比较“岗位”和“职级”的稳定性，便可轻易做出判断 。
企业部门的设置，其本质是“排兵布阵”，要依据企业外部环境不断灵活调整，企业岗位的设置，其本质也是“排兵布阵”，也要依据业务发展任务不断灵活调整。职级相对岗位而言，能保持足够稳定性。这好比，军队里具体岗位可依战争发展需求随时设置，军衔却不管组织架构怎样调整，也不管岗位如何调整，都保持足够稳定性。
所以，基于职级来确定薪酬标准，相较于传统的基于岗位确定薪酬标准的做法，具备非常显著的优越性 。
职级在企业的人力资源管理体系里，扮演着相当显著且尤为关键的角色，有着难以磨灭且极具重要影响力的功效。由相似度作为基准点，依据不同具体类别人群所负责工作的具体内容，遵照知识技能涵盖范围的大体形似程度，借助职级体系，也就是常说的“双通道”，搭建起不一样的发展通路，又让搭建通路与涉及考核环节紧密关联，还同培训事项息息相关，和薪酬给付构成有机耦合，与机会获取紧密相连，跟荣誉赋予相互勾连，有着层层复杂且丝丝入扣的联系，进而引导员工迈向理想化乃至专业化的职业前进道路，达成专注精研此领域，并将其作为赖以生存根本的局面，从客观层面来讲，此类体系无疑为公司组织能力的塑造，提供了坚实有力且坚实关键的支撑保障 。
这种做法，实际上历史非常悠久。
在处于中国的战国时期时，已然形成了清晰的被称作“军功爵制”的制度，这一制度类似于如今所存在的“职级薪酬制” ，举例来说，在当时秦国推行了一场名为“商鞅变法”的变革，针对“军功爵制”作出了极为明确的规定，并且在客观层面上促使秦国走向强盛 ，秦国当时的“职级”体系呈现如下图所示的情况：
不同职级，对应着不同的荣誉、房产、土地、特权。如下图所示：
当中，“田”所指的是能够用以耕种的土地，“亩”所指的是宅基地，并且不同等级人员，其衣冠服饰存在差异，家庭待遇也不一样，甚至级别还跟家人犯罪后被赦免的特权有所关联，规则极为细密。
对此，上面所描绘的职级体系展现出了与当时秦国“耕战政策”的对应关系，而这一政策主要面向的是军事人员。于当下企业的实践过程里边，职位类别更为多样丰富，并且通常情况下还会设置多个职级通道。就如同下方图示所呈现的那样：
03
关键调节系数
职级薪酬制虽说益处良多，然而存在显著瑕疵。此瑕疵在于，组织基本单位为岗位，职级相同人员，因岗位各异，对公司整体贡献程度不一样，工作难度大小有别，工作量有多有少，工作风险亦有明显差异。
那么，这种存在于岗位方面的差异，要是在薪酬政策之上无法有所体现，明显就违背了所谓的内部公平性原则。
要保证公司薪酬的有关相对公平性，就得借助对于各岗位展开综合评价，来确定各岗位的那个岗位修正系数；当然，在通常情形下，并非要评价所有岗位，而是针对标杆岗位展开综合评价，且以这个为依据，去确定其他岗位的岗位修正系数。
综合评价岗位的办法有挺多种，差不多主要还是通通运用“要素权重评判方法”，此项就省略繁琐赘述不予具体详说了。
有一点得明确，岗位常常是不稳定的，故而，岗位修正系数也是不稳定的。企业要依据岗位职能调整，根据工作环境变化，及时去做出岗位修正系数的调整。
有些企业业务跨越多个区域，不同区域物价水平不一样，薪酬水平不一样，工作艰苦程度不一样，很明显设置薪酬政策时要予以考虑。
当中，针对那些将项目当成主体业务的企业，鉴于人员调动极为频繁因而没必要充分考量区域差异这一难题、由公司执行同一规制是行得通的。若真遇到不太好办的情形，借助设定区域补贴举措打一个补充漏洞即可把区域状况差强人意所引起的问题妥善解决。
可是，针对于那些进行长期经营的公司而言，就必须要全方位综合全面地考虑各项各种各样的因素，进而设置区域差异系数来予以修正 。
其中，最为常用的区域差异系数，是依据人力资源和社会保障部门发布的数据，来确定公司不同区域这样的差异系数，或者是按照专业咨询公司发布的区域薪酬水平差异化调查报告，以此来确定公司不同区域的差异系数。
要是在企业实践当中，“人岗匹配”成为一个很难去实现的目标这件事，“高能低就”以及“低能高就”属于普遍现象这种情况，那么就必定得采取应对措施。
一般的情形下，当员工进入到公司、开始工作之际，是由其所在的工作单位里负责人事等相关事务的部门安排筹备展开关于员工胜任能力的评估，以此来判定出这名员工该项能力的系数 。
当然，员工的能力处于持续变化里，员工的经验也处于持续变化中，所以，每隔一段时期，比如每年的年末，定期由单位的人事部门组织员工所在部门的负责人，以及分管领导，对员工胜任力的表现开展综合评价，并且调整员工胜任力系数。
下表为某企业员工胜任力系数确定规则：
这个修正系数，通常用于经营单位领导班子成员薪酬规则的制定。
一般状况下，企业为能够切实有效地激活组织，会针对下属各个经营单位施行“薪酬总额管理”，我们于文章里针对此进行了详尽的阐释，此处便不再予以展开了。
要与“薪酬总额管理”相适配，得确定该经营单位领导班子薪酬发放准则，以此避免其内部分配不平等。这儿有个前提假设：公司给领导班子付相应薪酬，原因是他们得带领该经营单位完成年度预算指标。
在通常状况下，能够依据该经营单位薪酬总额确定的规则，将以下两个数值的比值当作预算达成率修正系数，一个数值是运用实际完成指标所核算出来的实际薪酬总额，另一个数值是运用预算指标所核算出来的预算薪酬总额。
道理实际上是颇为简易的，那个经营单位在整体层面相对于预算目标达成情形良好，整体的薪酬额度出现了增长，领导班子随之一块儿增长，不然的话，随之一块儿下降。
适用于经营单位领导班子成员薪酬规则制定的这个修正系数，并且，配套于“薪酬总额管理”的这个系数 。
虽说存在着 “预算达成率修正系数”，可仍旧算得上并不够完善，缘由极为简单，预算是经由人员来确定的，要么存有定得过较高之情形，要么存在定得过较低之状况，并不存在全然合理这一情形，并且，于企业实际运作里，“鞭打快牛”、老实之人吃亏这般现象亦是极为常见 。
对于这个问题，该实现怎样的应对举措呢？能够被引入“薪酬涨幅修正系数”来开展调节 。
即使预算指标难以确保达到客观情形，企业薪酬指标仍存在一个参照体系，此参照体系是与历史数据进行比较。比如说，按照薪酬总额确定的规则，运营期间该经营单位在今年核算得出的薪酬总额要高于去年，在今年中的预算指标却因为设定得过高，最终没有达成。在这样一个时间节点上，要是仅仅将考量的方向放在预算达成的问题方面，便有可能出现一种奇特的现象，该经营单位整体层面呈现出涨薪的态势，然而领导班子却出现了降薪的情况，明显这种状况是不合理的。
确定薪酬涨幅修正系数的方法，是采用结果核算某一经营单位的薪酬总额，再用此结果除以该经营单位去年同一时期实际所兑现之薪酬总额。
最终，所达成的目标同之前并无差异，该经营单位整体的薪酬力度相较于去年出现了增长，领导班子随之共同提升，不然的话，一同下降 。
在企业实践当中，常常会陷入这样一种情况，即处于一个名为“两难境地”的状况，具体是这样，那些从事同样业务的经营单位，和另外一些业务部门，它们的运营效率存在很大差异，并且创利水平的差距也极为显著，在出现这种情况的时候，究竟该以何种方式，针对各个经营单位，以及各个业务部门，提出一种算得上合理的要求呢？
很明显，要是忽略这种差别，这对有所成绩的经营单位来说是不公平的，对业务部门来讲也是不公平的，并且违背了其内部公平性的原则。
怎么办呢？
若将水准最高的经营单位或者业务部门所具备的标准简单当作公司标准，诸多水平比较低的经营单位或者业务部门瞬间根本就做不到，如此一来组织体系便会崩溃 。要是迁就那些水平较低的经营单位或者业务部门，明显对于水平较高的经营单位或者业务部门而言是欠缺牵引力的 。
才能确保公平合理，既契合公司发展所需，又能促使所有经营单位进步，或者推动部门前行，这个标准究竟该如何界定呢？解决此问题，是存有方法与技巧的。在文章里，我们已对具体解决办法予以详细阐释 。
先来看，“效率提升修正系数”确定方法末尾达成的目的，是什么呢。是要达成这样一种情况，即薪酬创利水平相对较高的经营单位或者业务部门，所面临的进步压力相对较小。而薪酬创利水平相对较低的经营单位或者业务部门，所面临的进步压力就相对较大。那这么搞，有啥作用呢。从中能够拉扯各经营单位或业务部门更具积极性去求进步啊，借此推动整个公司创利水平快速得到提升，最终达成这个目的呀。 ，
04
总结
任正非有一句话很有名：华为的成功主要是“分赃分得好”!
华为内部进行管理机制建设，是依照“价值创造、价值评估、价值分配”这个价值管理的基本逻辑来构建的，这种逻辑理应适用于所有企业，当中，价值分配问题，也就是我们所讲的“分钱”问题，是这类问题里重要的构成部分 。
在本文里，我们对薪酬机制设计的基本框架予以了总结，针对该基本框架的支柱“职级薪酬制”做出了说明，还结合实际应用，对6个调节系数阐述了解释，再联合此前我们所讲到的，已然能够构成一套相对完备达成的薪酬设计方法体系。
希望我们的分享，对于读者们有所帮助，有所启发。
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