由治理结构致使竞争力欠佳的问题，在跨国公司当中并非是个别的情况，要重塑海外分公司的竞争优势，就得选择具有企业家精神的CEO，而不是仅仅看重执行力的GM。，
受访人 / 马坚 罗盛咨询合伙人
采访 / 齐卿 本刊资深编辑
近年，互联网科技类跨国公司于中国遭遇本土企业强有力挑战，早期有MSN与QQ之争，还有eBay与淘宝之争，近期有滴滴与优步之争，中国企业于竞争里优势愈发明显，多次对决皆以中国企业胜出告终，中国互联网公司正从追随者转变为赶超者，甚至成为引领者，这种角色转变正在发生 。
中国在互联网科技领域企业体现出的竞争力，特别在本国范围内的竞争力，正呈现与日递增的态势，就此引发了跨国公司的关注，同时牵动着学者们兴起研究兴趣。当下存在一种颇为流行的看法即持一种认知，关于中国互联网类别科技公司，是因依靠来自技术层面取得进步、商业模式具备独特特性等诸多因素，从而致使竞争力得以提高 。
确实，技术实力取得进步是极为重要的因素之一 ，然而要是认真剖析 ，我们会发觉近些年来 ，于竞争里占据优势地位的本土企业 ，在技术层面并未拥有显著优势 ，商业模式也是较为相似的 。举例来说 ，淘宝与eBay ，京东和亚马逊作为电商网站 ，在技术以及商业模式方面不存在太大差异 ；同样 ，滴滴和优步在这两方面的差别也不大 。
我们认为是影响跨国公司在中国竞争力的主要因素之一，除了技术差异的因素之外，存在组织能力的差异，特别是公司高管能力素质具有差异 。
从GM到CEO
在中国市场，互联网科技类跨国公司竞争力呈现下降态势，这和其在中国所设立的分公司的治理机制存在关联。
当下，多数跨国公司于中国所采用的是隶属于国外总部或者亚太区分（子）公司的形式，其公司层级相对较低，在此种结构状况下，中国的分公司常常所需的是具备高执行力的职业经理人，要严格去落实总公司的策略，而非在本地市场进行灵活应变。
然而，经我们仔细观察后发觉，于中国市场单纯地去复制欧美总公司的产品，在诸多情形下是难以取得成功的。这当中部分缘由在于，欧美地区同中国存在文化差异，而这类差异在产品设计里也会有所展现，所以，某些欧美跨国公司的产品要是没有妥善地予以本地化，在投身中国市场的竞争时就会身处劣势。无法有效地实现本地化乃是跨国公司在中国水土不服的主要原因之一 。
同样，因跨国公司总部要综合考量亚太区各处薪酬水平，相较于日本、印度、香港、新加坡等地区，中国区负责人薪酬水平通常不会太高，受制于组织结构，中国区负责人在跨国公司里层级偏低，所以在激励机制方面，股票期权、合伙人制度等措施失去了实施基础，和能广泛运用这些激励机制的中国本土企业相比，跨国公司中国区负责人职位吸引力在逐渐变弱，难以吸引到优秀人才。
不仅仅是个别情况，跨国公司存在因治理结构致使竞争力不好的问题，并且有许多公司正尝试进行改变 。
例如，领英在中国设立过相对独立的分公司，公司负责人被赋予了CEO的角色，并非平常的GM（总经理）角色。
领英中国的团队具备相对独立性，总公司给予中国团队极大信任，中国公司CEO能够引入风投，能 提供股权激励，甚至可开发自身产品。2014年领英中国发布面向中国的职业社交产品“赤兔”，该产品与领英的汉化版存在差异，诸多功能是针对中国用户独立开发的，像搜索附近人员、IM进行聊天、通过手机号注册等，皆是当时领英所不具备的功能。
领英在上能够赋予中国团队自主权，于核心业务方面，开发出独立于全球体系之外的产品，并且允许这个产品与全球化的平台展开竞争，这于跨国公司对中国区的管理而言，或许算是首次尝试。
展现出跨国公司能够充分信任中国区相对独有的运营，这是一种尝试。然而存在一个急需解决并十分紧迫的问题：怎样挑选出具备卓越领导力、能够在本地市场拼搏厮杀的CEO，而非侧重于运营与执行的GM呢？
我们提出了一个能力胜任度模型，该模型是针对跨国公司本地CEO的，它能为跨国公司遴选本地高管提供决策的依据。
海外CEO能力胜任度模型
我们持有这样的观点，那就是，引领跨国公司中国区团队的领导者，要在中国市场获取竞争优势，其在以下八个方面得具备卓越能力：，
在图1呈现的状况下，这八个不同方面共同构建起一个针对跨国公司海外分部最高负责人而行的能力胜任模型，从上面朝下排列的情况下，对于领导人的能力所提出的要求依照次序逐步增加 。
第一层能力，是运营管理分公司的能力，也就是管理一个公司基本的生产环节，管理运营环节，管理销售环节，管理采购等环节，能够有效地管理公司财务业务部门，能够有效地管理公司人力资源业务部门，能够有效地管理公司战略业务部门，对接处理公司最终的业绩负责事项，这同样是GM最基本的能力。
具备建设团队的能力属于第二层能力，这需要管理者在本地市场能有效地开展招聘工作，寻找到合适的人员，特别是能够构建起一个高效的中高层管理团队，而这对管理者的要求或许是拥有绩效管理、沟通方面的能力，在当地具备广泛的人脉资源。
在此基础之上，还对管理者提出要求，要求其能够积极地处理政府事务，且要妥善地处理政府工作，这一方面需要管理者熟悉本地那些法律法规，管理者还要熟悉政府行政规则，以此保证企业在当地的运营合法合规运营，另一方面，我们还怀有期望，期望管理者能够做到积极协调政府关系，管理者要熟悉当地产业政策，管理者能够借此获得政策优惠或者支持 。
能满足前面三层能力，方可说是一个合格的GM。于文化、法律相似的国家里，跨国公司的海外分公司聘用这般的经理人，是能够保证组织的正常运营的。这同样是目前跨国公司在中国分公司选取负责人的主要标准。
走入胜任度模型的第四层级，这个层级乃是从事推出适配中国地域市场所需产品的相关工作，这可不是一位GM独自就能高效达标的任务。此处是GM与CEO体现能力之处形成的分界点。在文化存有差异的区域实施产品或服务的售卖之举，这与平常的销售能力所提出的要求是不一样的，其差异之处在于可否有效地践行本地化 。
就早期QQ和MSN的竞争、eBay和淘宝的竞争而言，若只是看销售团队具备的能力，或许外企并非逊色，然而产品却长时间得不到用户的认同，这与产品没能很好地实现本地化存在关联。像是QQ拥有的会员制、积分制，使早期的使用者颇具成就感，有人为了让QQ等级呈现一个太阳，甘愿长时间挂机。而MSN仅仅是一款聊天软件，不存在附加功能，虽说使用体验良好，可在年轻人当中始终难以构建起黏性。
同样，eBay早期照搬美国收费策略，为付费用户提供良好使用体验，在中国市场不具备普遍付费使用习惯时，在高举免费大旗的淘宝面前，eBay吸引力大幅降低，这些是不理解中国本土文化例子，虽有强大销售能力，也无法取得良好业绩。
当今中国市场之中的竞争情形，非常少见单纯产品方面的竞争情况，更多呈现的是产业生态系统的竞争态势。若要于中国市场收获竞争优势，那么便需要中国区的CEO具备构建生态系统的能力，此种情形关联到第五个层次的能力，也就是了解以及认知中国市场的能力。
一些外企的GM，可能尚未意识到，中国市场正从追随者，向赶超者、引领者转变，若仅仅复制跨国公司本部的产品，便极为危险。例如，前文提及的领英中国发布的赤兔，增添了诸多移动互联网的功能属性，这是对中国市场有深刻理解的一个案例。
再来瞧一瞧生态系统，当下的生态系统乃是多方展开合作的复杂体系，其中涵盖了借助合约予以规范的合作，还涵盖了同中国本土企业构建合资公司、实施收购或者兼并上下游企业等诸多方式，这般一来便要求中国区的负责人具备建立以及管理董事会的能力，而这一点恰恰属于GM所欠缺的，同时也是跨国公司于选择中国区负责人之际容易被忽视的能力。
若赋予中国区负责人构建董事会等权力，中国区负责人便须能获总部信任，此能力乃模型里承上启下之关键能力，若能获总部充分信任，设定董事会、开拓企业生态系统，于本地展开融资等工作便能顺利推进，反之，中国区负责人或许权责不匹配，仅有GM权力却承担CEO责任，常常会过早结束任期。
在海外担任CEO，所需的最后一个能力，是融资能力，这里所说的融资，是广义范畴内的融资，涵盖在中国市场实现融资，还包含向公司总部寻觅资金支持，此前表明的构建生态圈、研发本地化的产品，均需要资金的辅助，仅仅凭借公司总部的财务支撑，通常而言是不足够的。
同样，分公司于中国市场跟合作伙伴构建合资公司，收购、兼并相关企业，这也会牵涉融资管理，甚至有可能涵盖领导新公司上市等能力。滴滴在本土具备的强大融资能力，可说是其战胜优步的关键因素当中的一个。
丢弃岗位说明书
所谓上述八项能力属于理想模型，在现实里较难寻得完全契合的候选人，所以我们提议跨国公司别运用传统的、经人力资源部门设计的岗位说明书来界定中国区CEO职位，总部高管务必对中国市场有所知晓，能从公司战略高度，从公司发展视角，动态看待中国区负责人能力要求，要从模型里挑选对当前阶段最为关键的3至5个能力来遴选候选人。
公司可以自问：
首先，我们要寻觅一个怎样的人，这个人得能契合公司的发展需求，而这寻觅的过程是免不了要耗费颇多时间的，这一点毋庸置疑，不是吗 ？
第二，市场之上是否存在合格的候选人，于现阶段的胜任度模型当中，我们最为需要的能力究竟是什么呢？
寻找候选人，这是个动态过程，它还是公司总部评估中国区战略定位的过程，按岗位说明书单纯找候选人没这么有效，而它能帮公司重新审视自己。
赴海外发展的中国企业，同样存在对海外分公司CEO的相关问题，包括选拔以及治理结构建设等情况。为避免再现外企在华曾经面临的困境，中国企业应当重视海外治理工作，重中之重是进行海外分公司负责人的选拔，做好其能力培养方面的工作。
本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年10月刊
