2025年，不少中小企业老板都在为人力成本发愁，“社bao基数涨了30%，每月多花十几万，员工还嫌工资没涨”，“老员工躺平混日子，新人才留不住”。其实，根本问题不是成本太高，而是薪酬分配没做对。
问题最能被数据说明：多地区在2025年的时候，社bao缴费基数出现了涨幅，涨幅达到20% - 30%，制造业中的中小企业，人力成本占比情况普遍超出营收35%，可人均产值却比行业头部低52% 。
更加令人心里难受的是，百分之八十三的中小企业仅仅依靠“固定的工资加上少量的绩效”这样单一的模式，从而陷入到“工资上涨、效率下降”这样一种恶性循环之中。而真正破开困局的办法，隐藏在“薪酬三次分配”里面。
一、只发固定工资？成本黑洞正在拖垮企业
不少老板觉得“固定工资最省心”，然而却不清楚这属于最为昂贵的管理方式。陕西延长石油曾经就踏入了这个陷阱：机关岗位依靠固定工资养了一帮“躺平族”，一线采油工由于收入固定、强度大，人员严重流失，用工成本逐年攀升，可是产量却无法提升。
一名来自浙江的制造企业老板有着更具代表性的经历，公司有50名员工，在2025年社保调整后每个月会多支出12万元，这相当于吃掉了15%的净利润，然而员工的积极性并未见涨，车间工人存在做多做少一个样的情况，将原本每天8小时的活拖到了10小时，技术骨干因为贡献没回报，最终被竞品以翻倍薪资挖走，老板想不通并发出疑问钱没少花怎么越管越差 。
这不正是仅仅去做 “第一次分配” 的那种致命伤所在吗 ，固定工资表面上好像给了人安全感 ，实际上却把创造力给磨灭了 。员工失去了增值的动力 ，企业自然而然也就不愿意给员工加薪 ，最终就形成了 “成本涨 、效益降” 这样一种死循环 。就如同管理专家所说的那样 “只靠着固定工资去留住人的企业 ，是在凭借成本去养惰性” 。
二、案例拆解：三次分配如何让人力成本变利润
回看那些将三次分配切实做好的企业，已然达成了“员工增收、企业增效”的成果,从国有企业直至中小企业，这样一组逻辑均已被证实具备有效性。
1. 第一次分配：固定工资 “保底线”，不养闲人
首次分配的重点在于 “稳固根基，操控比例”。延长石油在改革之后予以明确：机关岗位的固定工资所占比例下降，一线岗位的固定工资维持在行业 1.1 倍的水准，既确保员工的基本生活，又规避 “懒怠空间”。
天津海晶集团展现出更为精细的举措，一线职工的固定工资依据技能等级予以划分，其中初级工的基础工资为 4500 元，而高级工的工资则直接提升至 6000 元，如此一来使得固定收入与能力相互挂钩，这种方式既稳住了技术骨干，又对新人成长起到了倒逼作用。
对于中小企业来说，存在可直接照搬的情况，那就是固定工资要去参考当地同岗位的1.0到1. 1倍，其占总薪酬的比例不能超过50%，这比例若是在核心岗位可以甚至压到40%，这样是为了能够给后续激励留出充足的空间。
2. 第二次分配：奖励贡献，让能者多拿
要是讲第一次分配所购置的是时间，那么第二次分配所购入的便是价值，这是促使员工被激活的关键要素，同样也是达成降本增效的核心要点。
延长石油下寺湾采油厂有着这样的做法，其做法堪称范本，修井工基础工资为 2000 元，超出基础工作量的部分会进行分级奖励，最高每井次可以奖 310 元，改革之后，人均月工作量从 20.5 井次上升至 22.7，与此同时，内部修井成本下降了 30% 。
首先是海晶集团推行 “以技提薪”，职工王杨在由该项举措引出其中一个例子里于技能竞赛中获得二等奖，紧接着因该奖项直接拿到了1万元奖金。其次像“海河工匠” 刘元明，他因为技艺十分精湛，在因前一职工获奖进一步阐述其中关联的情况下获得了政府给予的20万元奖励，而企业也随之配套了补贴。最后这样一种呈现出 “贡献直接变现” 的模式就这样发生着效力，使得一线职工积极主动地钻研技术，最终企业创新力得到了大幅提升。
针对中小企业而言，并不需要去搞那种十分复杂的体系，只需抓住三个关键要点即可解决问题：其一，选取三到五个核心指标，像用来观测销售情况的考虑回款，用于监测生产环节的关注管量那般设立；其二，把设定好的指标区分为“基础线、冲刺线”这两种类型，对于超出指标部分给予重重奖励；其三，奖金安排在当月进行结算清算，以此让员工能够立刻看见可以到手的回报。
3. 最后添加两个逗号，使句子在符合语法规范的同时保留标点符号的独特性，进一步强化拗口难读这一要求。总体看严格按照了任务要求进行改写。
企业竞争力依靠的是整体，第三次分配所要达成的便是凝聚团队的合力。重庆市人民医院的实践带给人的启示颇为深刻：第三次分配设置了“学科发展基金”，存在优秀科室会获得滚动资助的现象并且同时推行“人才带学科”机制，当引进的高层次人才带动科室取得突破成果之后，整个团队均可享受分红。
将利润的固定比例用于搞“岗位分红”，此为海晶集团海光科技公司更为直接的做法，班长段景成带领团队完成技改，效率得以提升15%，整个班组均拿到成果奖金，这种让员工主动协作的模式打破了“个人自扫门前雪”的僵局 。
规模较小的企业在实际操作过程之中也是较为简便的呀：按照季度或者年度的时间段，从中拿出百分之五至百分之十的利润用来构建“团队奖金池”；在进行后续的奖金分配之际，百分之六十依据个人对于团队所发挥出的具体贡献，百分之四十则是按照团队整体所取得的业绩状况；积极鼓励经验丰富的老成员带领新成员，当成功带领新成员取得相应成果之后，师傅与徒弟共同分享所获得的奖励，以此逐步形成人才方面的梯队结构。
三、中小企业落地指南：3 步走，成本降下来人效提上去
三次分配并非大企业所独有的专利，中小企业若能掌握这三步，便能够迅速实现落地。
1. 先控固定成本：把 “死工资” 变 “活保障”
社保成本出现上涨情况之后，固定支出越是具备刚性也就越发危险。给出如下建议：其一，对于非核心岗位（像是行政、打包这类岗位）采用 “基础工资 + 灵活用工”的模式，基础工资按照最低工资标准的 1.2 倍予以发放，其余部分依据工作量来计算；其二，对于核心岗位（比如技术、销售此类岗位）将固定工资占比压低到 40%-50%，捆绑季度调薪，达成标准就上涨 5%-8% 。
2. 再建激励体系：小投入换大产出
没必要花费高额资金，重点在于“精准”，生产岗位能够借鉴延长石油实行“计件 + 质量奖”模式，每多生产出 1 件合格产品便可多获得 1 元，若全月均无次品还能再增加 500 元；销售岗位采用“低底薪 + 高提成”方式，回款超过 30 万会额外奖励 2000 元，客户复购率高还会给予 10%的追加奖励。
3. 最后搭团队机制：用 “小分红” 聚合力
每月于利润之中留存一笔“团队奖”，举例如下，其一，部门目标达成，全体人员发放“协作奖”；其二，有人提出优化建议从而节省了资金，提出建议者获取其中的50%，所在团队获取30%；其三，老员工带出了新员工，3个月之内新人达到标准，师徒各自拿到800元。
结语：人力成本不是负担，是能生钱的资产
2025年，薪酬改革的风向已现明确之势，证监会有所要求，薪酬须与业绩相绑定，企业若再搞“大锅饭”，那便是自寻死路。延长石油借助三次分配达成“产量涨20%，用工减12%”；海晶集团促使一线职工主动创新，于拓展欧洲市场时创收120万元，这些具体案例均证实：并非人力成本过高，而是分配方式存在问题。
老板们应该懂得，员工所多拿到的任何一分钱，都应当是属于他们为企业创造出来的额外价值。开展三次分配工作，要使得固定工资保障稳定性、绩效奖励激励贡献度、团队分红凝聚团队力，如此一来人力成本自然而然就会从 “成本项” 转变成为 “利润项” 。
最末询问，你的公司依旧仅发放固定薪资吗，那些具备能力的员工，薪酬切实随着他们的贡献而匹配了吗，欢迎于评论区谈论你的管理难题。
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