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薪酬属于企业人力资源管理范畴，它是最为核心的部分，同时也是企业家以及员工极为关注的焦点所在！于市场经济的背景状况之下，人才实现自由流动其中最大的一个因素便是薪酬，将企业发展战略与之相结合进而设计出极具竞争力的薪酬体系，这是提升企业竞争力的关键重要策略。
其中价值分配范畴内的薪酬政策发挥至关重要助力 。
如果您在企业的经营与管理中遇见类似的...
01
如何正确的理解全面薪酬的意义与设计思想？
02
如何优化企业的人力成本与薪酬结构？
03
如何制定薪酬政策来彰显企业战略与文化的力量？
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如何结合企业不同的发展阶段设计最有激励性的薪酬体系？
05
如何看待薪酬制度的保密性或公开性？
06
如何使用薪酬这一利器吸引并留住更多的优秀人才？
07
怎样去进行薪酬价值的发挥，以此来推动雇佣的员工成长为合伙人，或者成长为股东，进而和企业实现长期共同发展呢？
那么，本文具有这样的价值，值得您耗费一些时间去瞧一瞧，即便其中存在一两个见解，能够对您产生触动，或者具备借鉴的意义，那也是值得的。
二、薪酬管理的重要概念
薪酬是指员工，因付出劳动，而获得的工资，奖金，以及实物形式的各种经济性收入。
薪酬被划分成货币薪酬以及非货币薪酬，货币薪酬涵盖工资、奖金、福利、津贴、分红、股权还有股票期权等，非货币薪酬包含工资、奖金、福利、津贴、分红、股权以及股票期权等，薪酬的英文称之为“Compensation” ，按照西方学者给出的解释是平衡、弥补、补偿，并且含有交换的意思，薪酬实际上是一种公平的交易或者交换关系，被雇佣方也就是员工是劳动的出卖者，可是雇佣方也就是企业是劳动的购买者。薪酬象征着劳动者的身份，体现其与地位相关联，涉及金钱方面，反映出来自能力的体现，包含对业绩的一种衡量层面，是其认可度的一种呈现方式，同时关乎前途等，其最简单的表达是一个人的收入水平，能大体据此判断出他的社会阶层，薪酬的形式主要表现为基本薪资，还有绩效工资，以及激励工资，再有福利报酬等。
有一种情况是，人们习惯把劳心这类劳动者也就是脑力劳动者的收入称作薪酬，却把劳力这类劳动者即体力劳动者的收入叫做工资，然而薪酬与工资实际上是有着很大区别的，不过随着科技不断发展，脑力劳动跟体力劳动这两种劳动变得愈加模糊了，就好比在北上广深这些一线城市里，存在很多高级白领常在写字楼里通宵达旦地加班这种现象，由此就出现了一些白领跑去乡下租地种菜，进而成为菜农，最终从脑力劳动者转变为体力劳动者 。
薪酬与工资的区别：
薪酬的基本形式，从短期到长期划分，包括基本工资，奖金或者佣金，津贴以及补贴，法定保险也就是五险一金，补充商业保险，职业荣誉，学习与成长机会，股权，股票期权，金色降落伞等等 。
，句号别忘加哦。
三、全面薪酬的解读
1971年，有一位在心理学领域颇为著名的人，他同时还是行为科学家以及人力资源管理学专家,名叫爱德华·劳勒(Edward E. Lawler) ，其提出了全面薪酬这样一个概念，该概念把员工薪酬与企业发展紧密关联起来，促使两者一同获得发展 。
全面薪酬涵盖外在薪酬与内在薪酬，其中，外在薪酬作为员工于组织工作时所获取的外部收益，不仅含经济性（货币）薪酬，还包括非经济性（非货币）薪酬，而内在薪酬乃是员工的内在心理收益，其呈现为员工借由工作收获社会及心理层面的回报，全面薪酬构成如下图所示：
四、全面薪酬设计的策略
1、 确定薪酬策略
薪酬定位总体被划分成领先型、跟随型、滞后型、混合型、抉择型这五大类别，从企业的规模、业绩、盈利、人才状况、发展阶段等等因素着手以此达到确定客观性质的薪酬定位。薪酬构成所指的是在员工以及企业整体的薪酬里面不同类型薪酬的组合方式。一个公司能够采取混合型薪酬策略那就是关键岗位运用领先型薪资，其他岗位采用跟随型或者成本控制型策略。比如微软公司采取抉择型薪酬策略，基本工资呈现滞后型性质，业绩奖金呈现跟随型性质，高绩效的员工呈现领先型性质。
对企业来讲，基本薪酬是经济性支出，可变薪酬是经济性支出，间接薪酬也是经济性支出，三种薪酬作用并不全相同，基本薪酬于吸引人员方面效果较显著，基本薪酬于保留人员方面效果较显著，基本薪酬在激励人员方面效果普通，可变薪酬在吸引人员方面效果较显著，可变薪酬在激励人员方面效果较显著，可变薪酬保留人员方面效果中等，间接薪酬在保留人员方面效果较显著，间接薪酬在吸引人员方面效果普通，间接薪酬在激励人员方面效果普通。
凭借这三者所占比例存在差异，能够划分成三种模式，分别是高弹性薪酬模型，高稳定薪酬模式，可以划分成调合型薪酬模式。至于企业选取哪种薪酬结构模式，需依据企业的经营状况以及薪酬政策，具体分析并在如下表所示中应用：
2、 岗位价值评估
岗位价值评估是基于工作岗位分析，依照预定衡量标准，对岗位工作任务繁简难易程度进行测量与评定，对责任与贡献大小进行测量与评定，对所需资格条件进行测量与评定，对劳动环境等各方面相对价值多少进行测量与评定。通过对岗位价值评估，为实现薪酬管理内部公平公正提供依据，进而“以事定岗，以岗定薪”。
因方式存在不同，岗位评估可划分成定性法以及定量法，这两种方法采取岗位跟标准相互间比较，或者岗位与岗位之间进行比较，以此评估得出岗位的价值，进而设计出支付对应薪金的政策，而岗位价值评估的关键之处在于确定并评估报酬要素，这些报酬要素包含技能要求、努力程度、承担责任、职位条件等 。
岗位价值评估法主要有下边几种：
第一种排序法，评价者先要着手审查职位说明书，之后得依据其对公司具备的相对价值来进行排序 。
（b）分类法：对一组职位进行描述，是通过界定职位等级来达成的。分类法是一种职位评价方法，它会把各种职位放置在事前确定好的不同职位或者职位等级（类别）里面 。
要素计点法，是一种方法，它为职位的每一构成要素赋予量化的价值，通过把这些价值加起来，能够对职位的价值进行量化评价。
首先，选定确定决定工作评价的要素与关键工作，接着，设计出评估要素，之后，制作出关键工作分级表，最后，针对每个工作的各个不同要素进行评估，再估计出每一要素的货币价值。(d)元素对比方法 ：— — ， ， ， ， 。
存在岗位价值评估的三个重大原则，其一是对岗位不对人，其二是让员工参与，其三是结果要公开，要切记“民不患贫而患不均”！
3、 市场薪酬调查
薪酬调查借助各类正常手段，去获取劳动力市场的薪酬水平，以及与之相关的信息，之后经过统计，再加以分析，从而为薪酬管理决策提供有效依据，以此确保企业薪酬水平具备外部竞争力。
4、薪酬水平确定
常常这样说：要是想让马奔跑起来，那就得让马去吃草。薪酬的水平会对企业的人才招募，以及人才保留产生严重的影响，薪酬水平的确定是需要去对三大因素进行分析的：
岗位价值评估是确定岗位工资的必要前提，员工技能评估是确定技能工资所需，工作表现评估是确定绩效工资的依据，公司盈利能力与支付能力评估是确定公司整体薪酬水平的条件。每种评估都需一套程序与办法，这是一项技术活 。
5、 薪酬结构设计
薪酬结构设计的工作有三个方面：
宽带薪酬是一种薪酬模式，它处于信息化发展、组织扁平化、劳动用工多样化的背景下，经实践验证有利于推动员工与企业共同发展，其设计的薪酬等级个数较少，不过薪酬变动范围较宽，员工薪资晋升并非仅靠职位晋升，还能够依靠技能与业绩的晋升来达成，宽带薪酬对企业组织中打破“官本位”思想具有促进作用。
绩效工资是针对员工创造价值所做的货币性评价以及激励，设计出公平、公开且公正的绩效工资评估制度，对推动员工潜能发展以及企业业绩有着重大作用，绩效工资是薪酬设计的一大难点，不同层次员工的绩效工资标准与比例存在差异，绩效工资的作用需通过设计一套科学的绩效管理体系来实施，下图是薪酬结构图：
薪资设计的模式具体分析就不展开，常见的主要有下列7种：
6、体系文件制定
开展薪酬制度的体系文件拟写，开展薪酬制度的体系文件审核，开展薪酬制度的体系文件颁布，此为薪酬设计最后一个步骤。用专业的术语，将薪酬政策与支付模式，通过文字呈现出来，通过图表呈现出来，通过流程呈现出来。对于薪酬管理的态度，诸多企业采取保密制度，极少数企业执行公开制度，像销售类的企业，员工按照能力与业绩获得对应级别的薪资。
实际上，执行薪资保密制度并不能确保其保密性，员工们会在私下进行打听，甚至心照不宣，看透却不看破，关键在于企业家们在制度设计以及文化宣导方面怎样做到对症下药，从而药到病除。
薪酬体系文件制定主要包括如下的内容：
总括而言，全面薪酬的设计是以货币性薪酬作为主要方面、非货币性薪酬作为次要方面的样式来推进，薪酬设计要牢牢记住四大原则：为岗位支付薪酬、为能力支付薪酬、为资历支付薪酬、为绩效支付薪酬等等。工资制度是薪酬体系的关键部分，一个企业的薪酬设计并非单纯的工资与福利制度，对于大型企业的工资制度设计是混合类型的，是多种工资制度同时加以运用的。
对于中小企业而言，以采取最适合企业自身的工资制度作为主要方式，另外增添激励员工的相应工资制度。福利与服务是企业薪酬里极具竞争力的非货币性薪酬，其必须被精心地设计，并且要扩大它的价值，这对于招募人才以及留住人才，打造优秀的雇主品牌有着极大的作用。
