上周五，在一个研讨会上，分享激励机制，有不少老板提到，易岗易薪在企业很难落地，其中一位老板说，他有一个高管，该高管原来是总经理，但是已经跟不上企业的发展，于是就让他负责采购的工作，毕竟采购的工作需要比较忠诚和信得过的人负责，然而还保持原来的薪酬，对于降薪，实在是开不了口，这相当于易岗没易薪。
这使得我萌生出撰写一篇文章的想法，对企业在搞定“易岗易薪”这件事情上遭遇困难的缘由展开剖析 。
众多企业家以及许多高管，都对华为薪酬管理体系赞不绝口，他们说“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，这十六个字看上去简明易懂，然而其背后是华为花费数十亿，历经二十多年打造的管理生态，它成了众多企业竞相要学习的标杆企业。
然而，现实残酷之处在于，超过90%的企业自行推行“易岗易薪”，结果都归于失败，要么是碰到极大阻力，只能被迫搁置，要么是执行之时走样变了形，最终就这么不了了之 。
一位华为公司劳动者，曾于内部论坛坦率表示，易岗易薪易职级全然未曾得以施行，中级主管还发表言论、发布文件，然而事实上从来都不曾执行过，就连华为自身也始终在面临执行进程中的挑战，更何况是其他管理根基薄弱的企业呢
01 十六字真言：华为薪酬管理的精髓与演进
华为薪酬管理体系，不是一下子就形成的，是历经长时间演进，以及持续不断优化才有的结果。
华为将美国HAY和MERCER公司提出的，用以职位与薪酬管理的体系，于1997年开始引入，随后逐渐形成了十六字原则：“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，该体系核心在于，摆脱对人评价的依赖，转向对岗位及贡献的评价。
华为薪酬结构主要分成四块：工资，奖金，TUP分配，虚拟股分红。于华为而言，学历、工龄、社会职称等并非薪酬考量因素，薪酬确定依据岗位责任、实际贡献以及实现持续贡献的能力 。
“以岗定级”构建起职位职级对应关系，借助岗位评估来判别每个岗位的价值，通过岗位评估确定每个岗位的价值；
“以级定薪”界定工资范围，采用宽带薪酬体系；
“人岗匹配”确保员工能力与岗位要求相符；
“易岗易薪”则是动态调整机制，确保薪酬与岗位价值一致。
02 形似神离：企业学习华为易岗易薪的五大误区
误区一：只学制度，不建基础
不少企业径直抄袭华为的薪酬制度文本，然而却忽略了其背后的管理基础，华为构建完整的职位体系、岗位评价标准以及绩效管理系统在后推行这套体系以前，已然投入巨额资金 。
现实存在这样的问题，有一位处于中型规模状态的科技企业的老板，在投身参与华为所开展的管理那类培训以后，满心兴奋地将“十六字真言”带回到企业之中，并且要求HR这个具体部门在时长为一个月的时间范围之内进行推行，但是之后结果情形却是，企业连清晰程度足够的岗位说明书都未曾拥有，更加不要去提及岗位价值评估体系这一方面了，最终只能凭借个人的感觉去确定岗位级别以及薪资，然而这样做反而引发了程度更大的不公平感觉。
误区二：拿来主义，忽视差异
华为的业务体现出与众不同之特点，其组织具有相当规模存有独特性，人才结构彰显特殊之处。其构建的薪酬体系秉持针对性原则，是依据自身业务所具备的特性来专门设计确定而成的，可很多企业却忽视自身所拥有的特点，采取盲目地直接照抄搬用之行为。
以数据为讲话依据：华为在二零二二年的时候，其研发费用达到了高达一千六百一十五亿元之巨，这一费用在总收入里所占比例为百分之二十五点一，研发人员数量约为十一万四千名，在所占员工总数里的比例是百分之五十五，这样的人才构成结构以及业务所确定的位置，决定了它薪酬体系具备独特性质以及高度灵活性，传统制造业或者服务业企业要是简单照原样搬用，就如同把脚削去一块来适应鞋子一样。
误区三：选择执行，回避难点
不少企业只会乐意实施“易岗易薪”里对公司有益的那部分，也就是岗位得到晋升之际进行加薪，却特意避开岗位出现调整或者向下流动之时的降薪处置。
华为有着这样的做法，华为明确作出规定，规定的内容是如果降级之前工资高于降级之后的职级工资上限，那么在6个月内需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下，这种刚性执行是需要极大勇气以及配套措施的，然而大多数企业并不具备这种决心。
误区四：忽视文化，强推制度
存在着这样一种情况，华为那“以奋斗者为本”的文化，是该企业薪酬体系得以成功落地的土壤，而众多企业的企业文化，尚处在“以人为本”的模糊阶段，并且缺乏价值创造的明确导向。
文化当中存在差异，华为文化所着重强调的是那种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的奋斗精神，在这样的文化作用之下华为员工对于绩效导向的薪酬接受程度更高，而一般企业的员工在文化认知方面可能更把稳定以及和谐看重些，对于基于岗位变动的薪酬调整抵触情绪体现得更为强烈 。
误区五：缺乏耐心，期望速成
花费二十多年光阴，华为持续完善这套体系，巨额咨询费用被投入其中，高管精力也大量倾注。然而，众多企业期望一年半载便见到成效，长期投入所需的耐心与决心却付诸阙如。
投入情况对比：据了解得知，华为单单只是在跟HAY公司以及MERCER公司的合作方面，就已经投入了达到数十亿元数额的咨询费用。这般对于管理提升所展现出的重视程度以及投入规模，是绝大多数的企业无法做到能够企及的 。
03 深层障碍：易岗易薪难以落地的根本原因
障碍一：管理基础薄弱
进行易岗易薪的执行，是需要有着坚实的岗位管理基础的，然而，好多企业是缺少科学的岗位评估体系的，所以是没有办法去准确衡量不同岗位的价值的。
典型案例是，有一家生物行业的公司，它力图去推行易岗易薪，然而却发觉，公司里存在着大量状况，即岗位职责不清晰，并且边界模糊。有着同样的岗名称，可是不同分支机构里，实际职责以及贡献度差异极大，根本就没办法去“以岗定级” 。
障碍二：绩效评价体系不健全
易岗易薪依靠客观公正的绩效评价，众多企业的绩效考核主观性突出，透明度欠缺，不能够为薪酬调整给予可靠依据。
现实存在挑战，华为内部亦均遭遇到绩效管理方面的挑战，有员工作出反映称“考核给出的指标于量化一事过度趋重，而将过程与协作进行了忽略”。绩效评价其自身本来便是一个处于世界级别的管理层面难题，希图在并不完善健全的绩效体系之上施行使岗位相易薪金亦变动的举措，这跟在沙滩之上建造高楼没什么两样。
障碍三：既得利益者的阻力
“易岗易薪”触动利益进行调整，必定会碰到强大的阻力，降薪情形的处理格外敏感，华为设立专门的“定薪科”用以应对这类挑战，展现出了它落实的决心。
一位企业高管坦言语出不讳，他表明自己知晓几位紧跟其奔赴创业途中的老员工，他们当下的能力已然滞后于企业发展进程，然而真要是进行降薪降岗的举措，他实在难以启齿发出相关指令，如此这般的人情困境，在中国企业范畴内表现得格外突出。
障碍四：缺乏专业的HR团队
于薪酬管理体系，华为坐拥于国内颇为顶尖之HR专业队伍，其可科学构建并效而执行具备复杂性的体系版本，广大企业HR团队则因专业素质匮乏，无法驾驭这般专业的系统性变革。
能力上存在差距：若要实现易岗易薪，那就要求 HR 人员拥有岗位评估专业能力，具备绩效管理的专业水平，拥有薪酬设计专业特质，具有变革管理多方面专业能力等。而这般情况对于一般企业的 HR 团队来讲会是巨大挑战。
障碍五：领导决心和一致性不足
任正非强调，只有坚决地执行易岗易薪，才不会造成高成本。他指出，只有执行易岗易薪，才能使在岗的各级干部和员工珍惜本职工作。诸多企业领导者欠缺这种决心，碰到其阻力就动摇，从而致使制度变形走样。
领导力存在考验，核心员工基于易岗易薪提出要离职时，领导者能不能顶住压力去坚持原则，老员工找领导去求情时，管理者能不能做到一视同仁，这些通通都是针对领导决心的现实考验。
04 破局之道：企业如何有效落地易岗易薪
路径一：夯实管理基础，逐步推进
企业要先构建起科学的岗位职责体系和岗位评估体系，清晰明确好每个岗位之责任以及要求，这乃是达成“以岗定级”的根基 。
实操方面给出相关建议，不要有那种想着一下子就达成最终状态的想法，先从新员工入职确定薪水以及岗位得到晋升而增加薪水这两方面开始，严格依照易岗易薪的原则去执行，对于当下已有的员工，能够设计出过渡性质的方案，慢慢实现最终目标。
路径二：强化绩效管理，数据支撑
构建客观且公正的绩效评价体系，致使员工绩效得以被准确地衡量，进而为“易岗易薪”供给依据。
展开基于实际操作的建议要点，推进引入具备多元特性的绩效评价方式手段，将相关的量化指标与定性指标进行有机结合，以此提升评价所具备的全面性的特质以及公正性方面的表现。着重强化绩效反馈这项具体工作，促使员工能够达成对于评价结果的理解状态并逐步接受该评价结果。
路径三：培育绩效文化，共识先行
致力于培育以绩效为导向的文化氛围，尽力去弱化资历以及人情所产生的影响，促使员工接纳依据贡献来获取报酬的理念，而不是依照资历或者凭借关系 。
采取实操建议，借助多次沟通以及管理者进行示范，逐步去扭转那种“能上不能下”的传统观念，组织开展分享会，促使员工理解易岗易薪对于组织以及个人发展持有的长远好处。
路径四：提升HR专业能力，借力外脑
要提升 HR 团队专业能力可通过进行投资，在必要的时候引入外部专家给予支持，以此来确保体系设计具备科学性以及可操作性。
实操方面的建议是，能够去选派HR骨干这种人员参加专业培训，或者是引入咨询机构从而提供技术支撑。关键之处在于培养具有专业性的内部团队，以此来确保体系可以持续地运行以及进行优化。
路径五：领导者坚定决心，一致执行
必定得做出坚定的决心展示，高层领导就得克服阻力，以此来确保制度能够执行。领导者需要以身作则，对于具体定薪决策不进行干预，从而维护制度的严肃性。
有关实操的建议如下：组建起那种要设立一个以高管作为牵头的薪酬改革领导小组，而且其中还得有来自外部的顾问团队成员，进而需要使得该领导小组能够定期去审视、查看执行的实际状况，以此来把推进薪酬改革过程当中那些存在的问题予以解决。还要针对管理者开展培训方面的行为，所要达成的目标是保证各级别的管理者能够理解相关政策，并且能够做到一致去执行该项政策。
05 华为也在进化：易岗易薪不是终点而是起点
需要留意的是，华为自身所拥有的薪酬管理体系，同样是处于持续不断的演进进程当中。伴随业务的发展以及环境的变化，华为也正在对其薪酬管理实践展开调整以及优化。
有华为员工指出，职级膨胀很厉害，尤其是最近5年以来这种职级膨胀极为严重，并且还有各种破格情况以及火车头激励，而诸多破格实际上属于“伪破格”。
这意味着不存在任何一种称得上完美无缺的管理体系，所有管理体系都得依据企业实际情形持续进行调整优化。学习华为并非是要去照搬其具体的行事方法，而是要领会其管理理念以及演进的逻辑关系。
结语：管理没有捷径，唯有系统推进
并不是单纯地模仿那简简单单的十六字去进行华为“易岗易薪”的学习，反而是得去构建整个组织管理方面的生态系统，而这构建需要长期地投入，需要系统地思考，还需要坚定地执行。
不存在管理捷径，华为历经二十多年构建的管理体系，无法借简单复制而快速生效，每个企业都有着自身薪酬管理体系构建需求去找到契合自身的路径，这须基于对事物形成、发展、运作的根本规律的领悟来逐次构建 。
真正应该予以模仿跟践行的并非华为制度本身呀绝不是的，而是其凭借着以客户当成中心点呀、以奋斗者作为基本点的价值创造理念，以及在持续性管理之中改进的决心和耐心呐
只有企业建立起尊重价值贡献的文化氛围，只有企业建立起科学规范的管理体系，只有企业建立起专业高效的人力团队，只有企业有着坚定一致的领导力，才能真正让“易岗易薪”落地生根，才能真正发挥其应有的激励和优化作用。
最后，请思考一个问题：
要是你的公司明天便去推行切实的易岗易薪，会有多少员工予以支持呢？又会有多少管理者敢于动真格呢？
答案可能就是贵公司推行易岗易薪成功概率的真实反映。
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