公司存在一位老员工，这人相当不错，平日里不管是谁碰到难事，他都乐意伸出援手，然而就是干活不出成效，好多管理者都遭遇过相似状况：团队当中总会有几个如同“小白兔”般的员工，他们态度和蔼，人际关系融洽，可工作能力欠佳，工作成果寥寥，恰似“温水煮青蛙”那般，逐渐消磨殆尽团队的元气与效率。
你觉得“小白兔”仅仅只是“不出活”吗？实则他们的危害比“刺头员工”还要大，优秀员工会认为“不公平”，要么渐渐躺平，要么进行跳槽离开，整个团队的“奋斗氛围”会被稀释，最终变为“谁都不愿多干活”的懒散状态。
思考解决这个问题，凭借 “谈心、批评、讲感情” 全然无济于事，重点在于构建一套 “使好人不遭受损失、小白兔无法继续留存” 的薪酬绩效体系。
今天，就要运用 KSF 也就是关键成功因子，以及 PPV 也就是个人产值量化，这两个实操模型，来教予你怎样进行设计，可促使团队自行达成 “优胜劣汰” 。
一、先来搞明白一件事，究竟是为什么，“小白兔” 是杀不死的呢，原因在于，是你的薪酬绩效呈现出 “大锅饭” 的状况，。
许多公司的薪酬绩效，表面上存在考核情况，实际上却是 "大锅饭" 模式，如此便给了 "小白兔" 得以生存的空间。我们先来瞧瞧两种常见的 "无效绩效" 设计，你是否也陷入其中了呢？
仅仅去看“态度”，而不去看“结果”，将“老好人”当作“好员工” 。
有的公司对员工进行考核时，总的来说会将“态度好”放置在首要位置，像是“按时进行打卡且不出现迟到早退的状况”，又比如“乐于去帮助他人且与同事之间关系良好”，还如“服从相应安排且不进行顶嘴”，然而却忽视了“是否完成了任务”以及“是否创造了价值”。
结果究竟如何呢？那种被称作“小白兔”的员工，每日都会准时去上班，还会满怀热情地帮同事带饭，对于老板所说的任何话语都点头表示认同，然而却出现了“KPI完不成、项目拖进度”这种状况，可这样的员工却凭借“态度好”拿到了和优秀员工相差无几的工资。
心里肯定不平衡的优秀员工会说，我天天加班赶项目，所拿的钱却和那些混日子的一样，那我还拼命干什么呢 ？
2. 考核 “模糊不清”：干好干坏没区别
此外存在这么一些公司的绩效，全然都是“模糊指标”，像是针对做销售的人员而言，告知其“你要更加努力地去工作”，针对于从事运营工作的人员而言，表示“你要将用户活跃度予以提升”，然而却并未说明“努力到怎样的一种程度才能够算作是合格”，也没有提及“用户活跃度提升了多少便会有奖励”。
最后的考核期间，老板依据“印象”进行打分，说：“小王平日里挺奋力的，给予80分”，又说：“小李尽管没有达成目标，然而态度良好，给予75分”。最终的结果是，“小白兔”与优秀员工的绩效分数相差不多，工资数额相差也不大。
“这种大锅饭绩效是以保护具备小白兔特质之员工、打击优秀员工为本质的。若想将小白兔予以淘汰，必定要先把绩效从模糊的态度考核转变为清晰的结果考核，即通过数据来讲话，工作成果多则收益多，工作成果少则收益少，工作成果不佳便无所得以维系生计。”
二、实操模型 1：KSF，也就是关键成功因子，它能达成这样的效果，让优秀员工实现多劳多得，让小白兔难以继续混下去 。
KSF 的核心逻辑是，将员工的薪酬与“公司最关心的目标”相绑定，像销售额，像利润，像客户留存率等，员工达成得越出色，获取的金钱就越多，员工达成得越糟糕，获取的金钱就越少 。
“核心岗位” 特别适合它，像销售，像店长，像部门经理。我们拿 “销售经理” 做例子，瞧瞧具体该怎样设计：
首先，要明确，需去确定那“6 - 8个关键指标”，而这“6 - 8个关键指标”乃是公司最为关心的目标 。
销售经理的 KSF 指标，选6-8个核心的就行：
2. 第二步：给每个指标定权重
针对每一个指标，都需要确定好相应权重，以此来防止出现模糊不清的状况，举例来说，像销售经理所对应的 KSF 指标表：
3. 第三步：平衡点是重点，超过平衡点奖励（上不封顶）。
4. KSF 的效果，让员工和企业同频
KSF属于激励思维的范畴，公司对于员工并未提出更高要求，不存在高标准的情形，平衡点是依据你过往所能达成的数据来确定的，所以以数据作为平衡点，员工的接受程度和认可程度是很高的。
为何员工们皆钟情KSF呢？缘由在于只要其达成往昔标准便可获取对应的KSF薪资，只要较往昔表现更佳，即刻便能拿到奖励。
今后，每个月工资数额，自己是能够算出来的，并且，奖励方面没有上限，你做得越出色，所能拿到的就越多。
三、实操模型二：PPV，也就是个人产值量化，它能让二线岗位人员实现多劳多得，杜绝养闲人现象。
适合“核心岗位”的是KSF，，而适合“二线岗位”的是PPV，，这其中包括行政、财务、客服这样“不好直接用销售额衡量”的岗位。
PPV 的主要核心逻辑为，将员工所从事的工作，转化为产值进行量化，依据工作量来确定收入，就像行政人员完成一份报表可计为 50 元，财务人员处理一笔报销费用计为 20 元，客服人员接待一个咨询计为 5 元。
我们以 “行政专员” 为例，看具体怎么设计：
1. 第一步：把 “模糊工作” 拆成 “可量化的任务”
行政工作繁杂，像做报表，订机票，采购办公用品，组织会议，先将这些工作拆解成具体任务，为每个任务确定“产值单价”：
可量化任务
产值单价
备注（避免投机取巧）
制作月度行政报表
50 元 / 份
报表数据准确，无错误
预订差旅机票酒店
30 元 / 次
按时预订，价格符合公司标准
采购办公用品
2 元 / 件
按需求采购，无浪费，价格合理
组织公司会议
100 元 / 场
会议流程顺畅，材料准备齐全
员工入职手续办理
80 元 / 人
手续办完，入职材料归档完整
2. 第二步：定 “基础产值” 和 “超额奖励”
行政专员的薪酬结构是 “基础产值工资 + 超额奖励”：
3. 第三步：允许 “跨岗位承接任务”，提升人效
PPV存在着这样一个益处，那就是员工能够进行“跨岗位接活”，举例来说，假定行政专员拥有闲余时间的话，那么其还能够协助客服去承接咨询工作，接取一个咨询会被算作5元，进而能够多获取一份收入。
这样一来：
关键需要提醒的，是产值单价应当 “合理”，要是比如 “组织一场会议出价一百元”，那就得参照 “市场上当下的整体情况” 以及 “员工所耗费的时间成本”，不能把价格定得过低，不然就不会有人愿意去做这件事；同样也不可把价格定得过高，不然公司所需要承担的成本就太过高昂了。
四、搭建“自动优胜劣汰”体系存在3个关键，别让好机制沦为“烂摊子”
把 KSF 和 PPV 设计妥当之后，还需要做好三件事情，如此才能够让体系切实落地，不会沦为“烂摊子”：
1. 公开透明：让所有人知道 “怎么赚钱、怎么扣钱”
众多绩效体系走向失败的结果，根源在于“不透明”这一因素，员工对于“自己工资的具体计算方式究竟是怎样的”存在疑惑，同时也困惑于“为何别人所获薪资多于自身所获薪资”，最终致使员工觉得“老板在暗地里实施某种不可告人的操作手段”，至此反而滋生出抵触情绪。
正确做法：
2. 动态调整：根据 “公司发展、员工表现” 调整目标
绩效目标并非“定了就不变”，举例来说，公司拓展了新业务，门店营收目标就得提高，员工能力提升了，人效目标也要提高。要是目标始终不变，优秀员工会觉着“没挑战”，小白兔会觉着“很轻松”。
正确做法：
3. 不搞 “一刀切”：不同岗位用不同的模型
不要针对全部岗位都采用同一套绩效模型，像是给从事客服工作的人员运用KSF这种按销售额进行考核的方式，必定是不合适的，给从事销售工作的人员运用PPV这种按接咨询数量进行考核的方式，同样也是不合适的。
正确做法：
五、最后：将 “小白兔” 予以干掉的实质，并非 “开除人”，反而是 “建机制” 。
很多老板觉得，“干掉小白兔”等同于“找个理由开除他”，却未曾意识到，若你的机制为“大锅饭”，即便开除了一只小白兔，依然会再来一只小白兔——因“混日子能拿到钱”的土壤仍旧存在。
搭建一套薪酬绩效体系，这体系能让优秀员工多得，能让普通员工努力，能让混日子的员工无法存续称为真正有效的途径，不用你费口舌去谈心，不用你因情面难开而开除，机制会自动达成优胜劣汰的结果。
犹如华为的“狼性文化”那般，并非依靠“老板喊口号”，而是借助“以客户为中心，以奋斗者为本”的薪酬体系，奋斗者能够获取高薪，能够得到晋升，混日子的将会被淘汰，这才是“狼性”的根基。
要是此刻你正遭受着“小白兔员工”带来的困扰，那不妨就从“设计 KSF/PPV 绩效”着手——先构建起相应的机制，之后再去谈论管理。
