见过太多这样的场景。
公司举办年会，老板站在台上，情绪激昂充满热忱，说道：“今年我们要全身心投入产品创新！依靠技术来驱动！”
台下掌声雷动。
三个月之后，研发总监寻向到 HR，其眉头紧紧皱着 ，他讲团队在这个季度加班已超 200 多个小时了 ，开发出三项新功能 ，哪晓得绩效考核 ，依旧是按照“代码行数”来计算的 ，他摊开双手表示 ：“兄弟们都在询问 ，创新究竟算不算得上贡献？”
HR 也很无奈。
"我们就是按既定流程算工资啊..."她叹了口气。
"每个月按时发放，年底按标准调薪。"
老板更崩溃："战略定得这么清楚，为什么执行不下去？"
为什么会这样？
因为，钱没分对。
即便战略制定得极其出色，然而要是薪酬管理无法紧跟步伐，那就如同是一辆燃油耗尽的跑车，纵使外观再美观，也难以启动前行。
做薪酬管理这件事，从来都不是HR手里用于发放的工具，而是能让战略得以落地实施的分配武器。
薪酬管理有着战略属性，它从“成本支出”转化为“价值分配”，那薪酬管理究竟在管理什么呢？
很多人会说，薪酬管理就是发工资。
错了。
发工资只是薪酬管理的一个环节流程，不能以偏概全。
薪酬管理真正在管的，是三个过程。
价值分配。
人才激励。
公平维护。
什么是价值分配过程？
就是决定把钱分给谁、分多少。
这听着好似是一句毫无意义的话，然而认真去思索，这恰好就是薪酬管理具备的最为关键的战略价值标点符号。
某互联网公司，定了"技术驱动"的战略。
怎么落地？
他们实施了一个举措，该举措将薪酬资源大力度地向核心技术岗位进行倾斜，架构师的年度薪资，是普通开发人员的三倍，算法专家所获得的股权激励，占据公司总额度的百分之三十 。
半年后，这家公司从竞争对手那里挖来了 5 个顶尖技术专家。
这就是价值分配的力量。
如果薪酬水平与岗位价值不一致，会怎么样？
人心涣散、动力不足、人才流失。
预想一下，公司最为关键的技术性岗位，薪资报酬却比不了处于边缘位置的岗位，还有谁会心甘情愿地去攻克难题、迎接困难呢？
薪酬的三个层次
说到薪酬，很多人第一反应是"基本工资"。
但薪酬不只是固定工资。
薪酬包括三个层次：固定薪酬、浮动薪酬、非物质回报。
什么意思？
固定薪酬，是一种基本保障呀。员工每月领取到手的相应那笔钱，乃是其安全感的来源呢。
浮动薪酬，它属于激励杠杆范畴，奖金、提成、年终奖，此部分是直接跟绩效有挂钩关系的，工作成果好，便可获取更多报酬。
并非物质方面的回报，乃是长期具备的吸引力，培训的机会，晋升的通道，弹性的工作制，团队的氛围，诸如此类看不见的福利，决定了员工是否愿意长久地留下来。
这三层涵盖于某互联网公司的薪酬体系，固定工资可对基本生活予以保障，绩效奖金能激励超额付出，年度调薪机会以及带薪培训可留住核心人才，三者将稳定与激励、短期与长期实现了良好平衡。
只关注固定工资，忽略浮动和非物质，会怎么样？
员工只会按部就班，不会超额付出。
因为干多干少，拿的都一样。
薪酬管理的协同机制——谁该对薪酬管理负责？打破认知盲区
这个问题，对很多 HR 来说，根本就不是个问题。
理所当然应是 HR 到场的呀，所有关于 HR 的教科书均表明，薪酬管理属于人力资源管理的六大模块当中的一个模块。所有的企业，皆是在由人力资源部开展薪酬管理工作的。
但是，这是完整的吗？
前面我们说了，薪酬管理管的第一个过程，就是价值分配过程。
价值分配，涉及组织的经营效益、战略目标、预算控制。
如果薪酬管理涉及价值分配，那财务部、经营管理部该不该参与？
当然该。
以“非此即彼”这种思维方式去看待这个问题，或许会没有答案。然而要是以“协同共生”的思维方式去看待呢 ？
薪酬管理，应由人力资源部来进行管理，应由财务部来进行管理，应由经营管理部来进行管理，且是三者共同进行管理。
什么是协同？
就是分工协作，各管一段。
单兵作战，永远打不赢协同战争。
三方分工协作机制
财务部负责什么？
组织负责经营效益核算，提供薪酬预算方面的支持，对薪酬支出展开财务监控。
经营管理部负责什么？
负责根据战略目标和经营状况，提出薪酬策略方向和激励重点。
人力资源部负责什么？
担当薪酬结构以及薪酬标准的设计工作，开展薪酬市场调研以此来保证外部具有竞争性，完成薪酬核算与发放的组织工作，并且依据员工绩效以及岗位变动实施薪酬动态调整。
举个例子。
某公司年度战略调整，从"成本领先"转向"差异化"。
这意味着什么？
经营管理部提出："我们要加大研发激励，吸引顶尖人才。"
给财务部安排任务，让给核算预算，预算内容是今年研发预算增加百分之三十，对于其他部门要适度进行控制。
HR设计具体方案，研发岗位的浮动薪酬占比，从百分之三十提升到百分之五十，增加股权激励，优化晋升通道。
三方协同，战略才能真正落地。
如果 HR 只管发工资，不管激励效果，会怎么样？
薪酬管理成为了一个内向型的、流程性的 HR 工作。
HR 每年，只需依照流程核算发放工资就行，不必去留意，这个流程对于公司的人才保留，以及战略目标达成，会产生怎样的影响。
也就是说，HR 仅仅负责发工资这一事项，然而对于薪酬所带来的激励效果，并不予以负责。
这样一来，HR 的价值在哪里呢？
转变 1：从针对于员工个体薪酬之关注入手，转换成对于组织薪酬策略聚焦关注 ，这是一转变，还有一转变，是从“发工资”到“分价值”的转变 ，此为从“发工资”到“分价值”所存在的三个转变中的一个转变 ，标点符号为逗号，句号 。
不少从事人力资源工作的人员，仅仅聚焦于员工个人的薪酬情况，却遗漏了组织整体薪酬策略的适配特性，。
这是一个很大的盲区。
什么是组织薪酬策略？
就是固定薪酬与浮动薪酬的配比、非物质回报的规划。
举个例子。
以成本领先为导向的策略，这一策略着重考量固定薪酬部分的合理性，这类公司之所以这样，是因为它们所追求的目标在于效率以及成本控制，所以其薪酬体系应当具备稳定的特性，还得具有可预测的特点。
进行差异化策略，着重于浮动薪酬具有的激励性以及非物质回报所拥有的吸引力，鉴于这类公司所追求的乃是创新与突破，所以薪酬体系得灵活且具备爆发力。
如果薪酬策略与战略脱节，会怎么样？
员工的薪酬水平、激励方向，与公司的战略目标完全没关系。
对公司的人才吸引力造成直接影响，导致产生大量人才浪费，致使凝聚力受影响，出现低效付出情况。
转变 2：从确保薪酬发放，到确保价值对等
薪酬管理的根本目的，在于确保，薪酬资源，能被投入，到核心人才，以及关键岗位上。
什么是价值对等？
就是你创造多少价值，就分配多少薪酬。
你创造的价值，就是你分配的权利。
价值分配要依据价值创造来定，把组织所获效益联结起来，将团队取得的成果关联起来，把个人做出的贡献联系起来，紧密地挂到钩上。
如果只把薪酬管理看作成本支出，会怎么样？
无法确保薪酬资源投入到核心人才和关键岗位。
组织竞争力下降。
有一家公司，做了这样一件事情，他们把薪酬资源精确地投放到核心技术岗位以及销售岗位，对于其他岗位进行适度的控制，那么结果是什么呢，核心岗位的人才流失率从百分之二十降低到了百分之五，销售业绩增长了百分之四十 。
这就是价值对等的力量。
转变 3：从流程性工作，到战略性工作
薪酬管理的格局，决定 HR 的价值。
什么是流程性工作？
每月按时算工资、发工资，年底按标准调薪。
什么是战略性工作？
确保薪酬策略支撑战略目标，激励核心人才，动态调整保障公平。
你对于薪酬管理的认知，是处于员工薪酬核算的层面，是处于组织薪酬策略的层面，还是处于公司战略或者经营的层面呢？
认知层次，直观体现 HR 的格局。
如果你只是每月按时算工资、发工资，那你只是一个薪酬专员。
如果你能设计薪酬策略、支撑战略落地，那你就是战略伙伴。
格局越大，视野越远。视野越远，价值越高。
格局不同，价值不同
薪酬管理，不是发工资的工具。
而是价值分配的武器。
格局决定价值。
你把薪酬管理当工具，它就只是工具。
你把它当武器，它就能助你攻城略地。
祝你，看懂价值分配的逻辑，用好薪酬管理这把武器。
