在企业管理范畴之中，薪酬管理时常被片面地认作是简便的工资拨款以及调节工作这种情况。可是呢，薪酬管理的实质远远不是这般简易之事，它是一种对企业战略得以有效施行有着支撑保障作用、对组织能力组建有着促进助力功效的关键机制因素。它的最终所要做到的目标是，凭借科学合理的价值分配体系手段，去塑造能够持续存在的组织能力形态，以此推动企业跟员工一同进步成长、达成双方都获利的双赢局面。当我们深入钻研探寻薪酬管理的时候，就会察觉到它的最终目标有着更为繁杂并且深邃的内在意义，它达成了从单纯的 “发放钱款” 到 “赋予能力” 的这样一种跨越转变情况。
薪酬管理的最终目的，不是只支付员工劳动报酬，而是要借助构建合理价值分配机制，达成多重关键目标。优秀薪酬体系像强大磁场，能吸引优秀人才进企业，是留住核心员工有力保障，还能充分激发员工内在潜能，使员工工作中全力以赴创造卓越业绩，实现吸引保留激励人才目标。并且，薪酬不只是经济回报，更是企业战略传导线重要媒介。
借助合理的薪酬设计，能够保障员工行为与企业目标维持极高契合度，引领员工行为和企业战略协同推进。另外，完美的薪酬管理应当推动员工以老板那般的思维与行动，拥有自我驱动观念，主动为企业发展提供建议、投入力量，最终培育出员工的“经营者心态”。
明晰并且确定了薪酬管理的目标，紧接着随后便要求去探索寻觅达成这些目标的关键要素。
任职资格体系是企业针对人才能力作出的标准化界定，这一界定全面覆盖知识、技能、素质以及价值观等多个维度。它是企业“选对人”的关键前期条件，借助它能保证进入企业的员工拥有实现企业战略所需的能力。企业构建清晰肯定的职业通道与能力标准，便能够防止出现“岗能不匹配”的难堪形势，杜绝“因人设岗”的不合理状况，因而任职资格乃人才选拔的基石。
薪酬计算的因素，决定了企业出于何种缘由而付薪以及是凭借什么来付薪，常见的此类因素有岗位价值、个人所具备的能力、绩效方面的贡献以及市场的水准等，它是连接做对这件事与分好这笔钱的关键桥梁，能够保证薪酬和员工对于企业的战略贡献紧密关联，若企业防止采用那种一概而论的薪酬模式，依据不同岗位的性质以及特点去设计有差异的薪酬结构，就能够充分发挥薪酬所具备的激励作用，所以计薪因素是薪酬分配的核心依据。
此外，把组织划分成更小的、更有灵活性的业务单元，如项目组、利润中心、阿米巴这类，可达成“分灶吃饭”的管理模式，能有效激发员工的经营意识，这种方法特别适用于业务复杂、需快速响应市场变化的企业，像互联网企业、零售企业以及项目制公司这些，借助划分最小业务单元，让员工直接体会到经营成果与自身利益的紧密关联，进而更积极主动地投身工作，因而划分最小业务单元是激发经营意识的有效办法。
掌握了实现目标的关键要素之后，薪酬机制的设计，还需要形成一个完整的闭环系统，这个闭环系统还要有序。
企业在招聘以及选拔人才时节，是“选对人”的环节，此环节基于科学且合理的任职资格体系，能够更为准确地评估候选人的能力跟岗位要求的匹配度，进而选拔出最适宜企业发展的人才，为企业的战略实施筑牢坚实的人才基础 。
借助完善的绩效管理体系，明确员工工作目标，明确考核标准，将员工个人绩效与企业战略目标紧密结合，能让员工清楚知道工作方向，能让员工清楚知道工作重点，能让员工在工作中有针对性地做事，能确保每一项工作都为企业战略的实现做出贡献，这是“做对事”的步骤 。
对员工运用科学合理的薪酬激励方案，有针对短期的激励方式，像奖金、提成这些，也有中期激励方式，涵盖股权激励计划、绩效奖金池等，再有长期激励方式，包含员工持股计划、退休金计划等，把员工利益和企业长期发展紧密联系起来，达成利益共享、风险共担的状态，充分激发员工工作积极性与创造力，这属于“分好钱”的一种举措。
经过这一系列环节的有效运转，员工能深切领悟自身工作对企业发展的关键意义，慢慢塑造出“经营者心态”。他们会主动留意企业的经营情形与发展远景，下意识地把个人目标跟企业目标相融合，达成自我驱动与自我管理，给企业的发展投入持续不断的动力，最终收获“自我激励”的成效 。
众多企业于薪酬管理方面展开了积极探索，展开了实践。其中华为与小米的案例颇具代表意义。华为实行“获取分享制”，让员工得以分享公司成长带来的红利。这种薪酬模式把员工报酬与公司业绩紧密关联，员工切实感到自身努力付出能直接变为经济回报，强化了价值创造与分配的一致性，极大激发了员工工作积极性，激发了创造力。
小米采用“事业合伙制” ，采用“生态链持股”的方式，通过让员工成为事业合伙人，将人才的利益与企业的利益加以紧密结合，使员工可基于这一同等关系参与企业的决策以及管理，借此增强员工的归属感以及责任感；小米一方面通过让员工成为事业合伙人增强归属感和责任感，另一方面并且同时，通过生态链持股计划让员工分享生态链企业发展的成果以共同实现生态协同发展，构建起一个人才与利益紧紧相连的共同体 。
如今，薪酬管理已从传统的那种“技术操作”层面，迈向了“战略驱动”阶段，企业要是想借助薪酬体系切实支撑企业战略有效落地，那就必须以任职资格作为前提，精准地选拔人才，以计薪因素当作核心，合理地分配薪酬，以业务单元作为载体，激发员工经营意识，最终达成战略、组织、人才与薪酬的四位一体协同发展，推动企业于激烈的市场竞争当中持续成长、不断壮大，薪酬，不单单是一份经济收入，更是一种管理机制、一种企业文化、一种战略工具。企业要赢得未来发展的主动权，需在人才竞争中脱颖而出，而这只有在深刻理解薪酬管理深层逻辑的基础上，切实践行才能够实现。
