案例分析一：薪资和能力之前的权衡
你们招募的究竟是些什么样的人呀，就连那最基础的专业方面的技能他们都不具备，这让我该如何带着他们去开展工作呢?
我们没有办法，老板表明要对人力成本予以控制，工资就给到这个程度，到现在这个状况，能够招到人员已然算是不错的情形了。
分析：员工究竟是“成本”，还是“资本”呢，这主要是要看老板持怎样的看法，在财务的直观眼光里面，员工所获取的薪资是会被记录进入生产成本范畴当中去的。当企业将人力看作成成本的时候因要去控制成本，老板一般情况下会尽可能地对员工工资施加压力，所以也就不得不去忍受录用工作技能比较低的员工。而为了能够让该员工达到合格的业务水平，企业是将会付出更多的时间以及管理成本的，最终是得不偿失的。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题
在前两天时新吸纳进行任职工作的刚毕业大学生小刘，其个人所得薪金额度为两千九百元整，明显高于我，我可是拥有长达两年程度相关连贯职场历程的成熟劳动力存在个体存在者，在职场里所发挥运用的专项职业技能范畴也在该应届毕业生小刘之上 ！
“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”
在中国，家族企业数量不少，七大姑八大姨在企业做事是常事，老板因碍于面子在薪资上给予照顾很正常，然而在员工看来存在亲疏有别，这样很不公平，于是很多员工呈现“给多少钱，干多少活”的工作状态，这种状态对企业极为不利，从人力资本角度看，企业虽省下几百块钱，却造成了上千近万的损失 。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题
知晓不，听闻销售部肖总离职了，他乃是咱们公司的销售精英呀，老板居然也敢放走?!
是因为这次薪资调整的事儿呀，调薪表是老板最终确定的，声称是为了顾及其他员工，仅仅给肖总加了15%。
考量：薪资调整能够称得上是整个公司范围内最为敏锐突出的事项，调整得恰当还好，若调整得不合适，极有可能会引致人才出现严重流失等诸多方面的问题。那么到底究竟应该怎样去进行调整呢?
调薪有个简单法则，总结下来仅有两个数字：20 / 80，是因为20%的员工创造了80%的企业价值，所以首先应确定企业是为这20%的员工进行调薪的，接着要找出这20%的员工，然后为剩余80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，像CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素里，选择最符合市场的某个比率当作调薪幅度。
企业在解决了80%员工的调薪问题之后，只需把注意力放到那重要的20%之上，这20%中的80%基本面临的是结构性调薪问题，也就是说这些人才遭遇了职业瓶颈，要是他们无法晋职晋级，加薪就是很困难的，那么，你能够学学三星，比如技术玩得好，你能够成为拿的钱和区域VP一样多的三星终身成就技术专家 。
薪酬管理案例分析四：同岗不同酬的问题
我进入公司已经有三四年的时间了，直至如今一个月仅仅才拿到六千块钱，新来的员工小张刚一进入公司薪资就是八千，然而所干的工作都是一样的，凭什么他比我获得的报酬更多呢?！
究其因，劳动力市场出现变数，在此情境之下，但凡是同一个职位，薪资却并非相同的状况常常出现，针对这样的棘手问题，企业到底应当采取哪些方面的调整措施呢?
起始于招聘设计这一环节，运用有效的结构化面试方案，确保录取的员工，除契合岗位要求之外，得以拥有可开发的潜力以及素质。
以工作设计作为起始点，使工作在内容方面变得更为丰富，且具备更强的挑战性，挖掘员工所潜藏的能力，促使员工实现自我价值增值，如此为资深员工提高薪资便会拥有投入产出方面的优势。
以教育培训作为起始点：激励员工投身于学历教育方案之中，或者参与专业技能方面的培训，这同样是员工实现自我价值提升的一种有效办法。
以员工职业发展为切入点，确保员工发展同企业发展相契合，减少人才流动引发的隐性成本，给员工予以广阔发展前景，激发员工开展自我学习，实现自我提升 。
上述所提及的方法，皆是基于提升员工个人劳动生产率这一考量，企业能够从设备更新、生产流程优化等层面思索怎样化解工资上涨带来的压力，实际上设备更新也好，流程优化也罢，均会对岗位的工作设计造成影响，最终我们所面对的仍是人的问题。
薪酬管理案例分析五：工资结构变化的问题
三车间往后算工资，全更改为计件形式，做了多少个，便给予多少钱，做这件工作的时间规定额度，现在不算作数了，四车间跟三车间情况一样 。
企业因所处区域有别，行业不同，市场状况殊异，工资结构会发生形形色色变化，然而，无论工资结构怎样变，倘若企业秉持以人为本原则，吾等仍可构建适用范围甚广之评估标准，即工资等于固定工资加浮动工资，暂且不论此评估标准该怎细化，先问问自身以下几个问题工资结构相关内容便掌握了：
1、企业付给员工的固定薪资能不能满足相应层级员工的生活成本需要呢，比如说销售部门员工两千底薪是没问题的，然而同样的底薪对于一名高管而言就明显不合适了。
企业支付给员工的浮动工资，是否具备了能起到正确激励功效的作用呢，使员工利益和企业利益相挂钩，这便是浮动工资的精髓所在 ， 。
3、企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理?
4、员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性?
薪酬管理案例分析六：绩效考核
公司极其不正常，非得要求每个人拿出百分之三十的工资用作考核，要是没达到标准就扣钱，这不明显是迫使着人离开自己的岗位吗?!
分析：近些年来，差不多每个公司都在开展绩效考核的工作，并且好多企业在绩效考核里明确地设定了严苛的扣分项，不过对于奖励却极少去提及，这样一来就使得员工一听到绩效考核便心生厌烦，觉得绩效考核就是为扣工资找寻一个托词 。
我们暂且不去探讨，那有着扣工资情况的绩效考核制度是否具备效用，单单来讲，就我们企业当下把“绩效考核”认定为等同于“绩效管理”，这便是一个十分显著的差错。我们务必要清晰地认识到，绩效管理可不等于绩效考核，而且绩效考核同样也不等于扣工资。
