一、 核心目标
建立一套分配机制（也就是所谓的人单酬），此分配机制以“岗位价值”作为基础，并且与“个人技能”深度相结合，薪酬体系的目的在于实现吸引人才、激励人才以及保留人才这个核心目标，进而支撑公司进行战略发展。体系设计遵循六大原则，分别是战略导向原则、薪酬平衡原则、激励有效原则、相对公平原则、外部竞争原则、合法合规原则。
二、 设计原则
战略导向方面，薪酬策略起到驱动作用，促使员工朝着公司战略目标靠近，防止因激励不当，致使业务出现失衡情况，或者导致新人培养被忽视。
2. 薪酬平衡：“薪”属于保障因素，“酬”属于激励因素，二者需要达到一种平衡状态，由此来防止出现“只给钱”或者“只画饼”的情况。
3. 激励有效：
工作岗位存在差异，其薪酬结构也不同，管理岗位以及营销岗位，浮动工资所占比例应当提升，占比范围是百分之六十至百分之八十，技术岗位和事务岗位，固定工资所占比例应该提高，占比范围处于百分之六十至百分之七十。
- 及时性：激励要及时，避免延时发放。
- 合理性：收入差距要能激励先进，但不宜过于悬殊。
4. 相对而言的公平：着重去关注内部方面的公平，也就是岗位价值的差异这个情况，以及外部的公平，也就是市场水平的状况 。
5. 外部竞争方面，依据市场行情，结合公司实力，去制定具备竞争力的薪酬水平，着重是针对于核心人才以及稀缺人才 。
首先，合法合规，这其中包括严格遵守劳动法规，具体涵盖最低工资、加班费、社保等方面，而这是设计的底线 。
三，人单酬模型是这样的，薪酬由基本工资构成，薪酬还由价值佣金构成，薪酬又由利润奖金构成。 ，
此模型，它对员工收入进行分解，该分解形成三个部分，这三个部分分别对应不同的激励导向：
该模型如何根据不同岗位类型进行差异化应用：
销售岗
服务岗
五、如何设定“单”？——财税公司的价值单元清单
“单”就是可衡量、可定价的价值单元。它是“人单酬”的基础。
销售
服务会计
六、实施“人单酬”的三大关键步骤
定标：量化价值
•梳理岗位：明确销售、服务会计、外勤、客服等不同角色。
1. 定义“单”，通过从每个岗位之中，去寻找到1至3个最为核心的，并且还可以进行量化处理的价值单元 。
数据提供支持，确保业务系统能够精确记录，统计归属于每个“单”的情况，比如这个客户是由谁签署的，又是由谁提供服务的。
定价：给“单”明码标价
预先计算成本，依据目标年薪以及行业标准，反过来推算每个“单”的佣金价格。
•设定阶梯，运用“基础目标作保底，超额奖励使加倍”这种阶梯式计价办法，以此来激励实现突破。
•质效挂钩：把佣金跟回款绑定，还跟客户满意度等质量指标绑定，以此避免短期行为。
定规则：保障公平与可持续性
•公开透明：规则要对全员公开，让每个人都能算清自己的账。
•及时兑现：佣金最好按月或按季度发放，增强激励的即时性。
进行动态优化，每半年回顾一次规则，或者每一年回顾一次规则，根据市场情况进行微调，依据发展阶段进行微调 。
七、人单酬的价值
就公司方面而言，要提升人员效率，把控成本支出。每个人所获得的薪酬，都能清晰地与他所创造出来的价值相对应，从而达成真正意义上的“降低成本，提高效益” 。
对员工而言，公平且清晰能激发他们的动力，“为自己做”，其收入限度由自身努力与能力所决定，优秀的员工会得到超高的回报。
最终实现：公司利润增长与员工收入提升的双赢局面。
