又一个HR总监离职了。
进入公司八个月，拿出一套“提效降本”相关的方案。此人所做的PPT精美绝伦，进行理论讲解时条理清晰、逻辑严密：提出要寻觅能力出众之人，要促使每个人的工作效率得以提高，要让所有人都自动自觉且激情满满地行动起来。
听起来都对。
可是，怎么落地？
他说不出来。
任一商业培训平台被打开，类似课程你都能够看见。怎样激发团队被教会，怎样提升效率被教会，怎样降低成本被教会。
都是正确的废话。
翻开二零二四年半年报，你就会发现，有超过两千一百家上市公司皆在提及“降本增效”。
这个数字，创下历史同期最高。
机械设备领域在谈论，医药生物范畴于谈论，电力设备方面在谈论，基础化工范围也在谈论，几乎所有能想到的行业都处于谈论之中。
可是，很多企业并没有形成一套适用于自己的方法。
面对当前状况，他们将希望寄托在了外部，具体的做法是，要么尝试聘请HR总监，要么直接进行人员汰换，以此寻求改变 。
简单粗暴。
真的有用吗？
无数关于务虚层面的理论以及框架，我们已经看过巨量之多了。于今日，我们要阅览企业怎样在实质上解决此问题。又该如何提升效率并降低成本，切实地落实至实操的层面上？
劳动分工的标准，提升劳动效率
泰勒早就在《科学管理》中告诉我们了。
找到一个人，或者一个班组的标准产出。
什么意思？
就是每人每小时的产出，每月的产能，每人每天的劳动量。
需依据公司业务情况，透过各环节工艺流程数据实现畅通，综合过往历史数据，寻得达成这一劳动步骤的最佳标准产出。
又比如说，存在着这样一个身体强壮的工人，他每一个小时能够搬运起来的铁矿石的重量数目，会被当作是标准小时所对应的产出结果 。
再比如说，有一条生产线，这条生产线是供八个人使用的，然后呢，它每一天的标准产能是多少套牙刷，或者是其他规格型号的物料 。
凭借对人员进行优化，对机器设备予以优化，对物料计划加以优化，如此这般的产线，究竟能够生产出多少套手机支架呢 ？
找到这些的最优组合。
于寻得一个最为出色、最为优质的因素之际，将人或者机器的休息、保养、调试亦或是新生培训等诸多因素纳入考量范围之后，所呈现出的最为出色的产值，便被视作标准产值。
这时候，我们的劳动效率有了参考。
那些产值低于这些的人员被视作低效人员，而产值高于这些的人员被视为高效人员，管理者在通过分工找到那种极优的标准，并凭借统筹资源找到那种极优的路径。除此以外，还要借助培训、辅助、培养等办法去助力低效率人员赶紧赶上来。
追不上呢？
要么就面临着汰换。
企业在这样一轮一轮不断优化中，劳动效率提上来了。
可是，知识密集型工作呢？职能后台呢？
人力资源效率
知识密集型工作，适合通过人力资源效率来提升。
这回到了另外一层理论。
企业的人性假设。道格拉斯的X-Y理论。
要是讲，对于劳动紧密型工种，我们得凭借严苛的标准以及规范去衡量，进而拉动其标准产出，这倾向于X理论。
那么，我们对于知识密集型的工作者，要倾向Y理论。
怎么提升这波人的效率？
运用行为科学，去预测他们所展现的行为，促使拉动他们能够达成的产出，进而引导他们前行的方向。
具有知识密集特性的人才所涉及的工作流程，是借助知识，依据理论，运用工具，凭借创新以及创造性去组合资源，对流程予以优化，将工具加以改善。
更多的需借助脑力，凭借自主的工作行为去作业，有些存在标准的流程，有一些则要经由个人的主观能动性来贡献价值，。
所以，对于这类知识密集型的人才，好像没办法寻得标准的产值，用以衡量以及量化他们的效率 。
那通过什么？
目标管理。
此回抵达了道格拉斯与德鲁克的双重理论，目标于行为科学里自身亦是存有激励因素的，然而，关键的激励还得瞧马斯洛以及麦克利兰和赫兹伯格针对激励的研究。
能将这些人的潜藏技能发掘出来，这是达成这一波每人效能提高的关键行为，是这样的。 。
如何挖掘？
职责承担出现变更，这时需给予必要培训，获取新技能，这是挖掘隐藏潜力的一种行为动作。
给每一个人设定目标，针对目标的到达情况给予必要的肯定，给予必要的反馈，给予必要的培养，给予必要的鼓舞，亦或是进行必要的鞭策，这些情形均是属于一种对潜在技能的开发行为 。
就这些知识密集的有关人才而言，要是错误地采用较为严格的绩效评估标准，或者借助严格刻板的条条框框约束住人士的创造以及创新，那么情形将会是本末倒置的存在了！
领导者职业化的提高，可以更加吸引、凝聚一群牛人在他身边。
这本身也是提高效率、减少人才流失带来的浪费的举措。
你说得对，但怎么证明？
六盘水邮政，2024年做了一件事。
1. 他们借助强化跨部门之间的沟通 ，2. 精细地对人员结构作出调整 ，3. 进而盘活了二十九名人力资源 ，4. 并且使职能部门精简了三名 。
同一时间，创新性地引入了战略绩效考核体系，施行差异化的薪酬激励方式，以此保证员工薪酬和绩效能够紧密联接在一起，紧密关联着。
有关再培训之后依旧没办法胜任岗位的员工，展开有序的分流处理。而空缺的岗位朝着全市开放竞聘，从优中挑选更优的，将内部人才的潜力充分挖掘出来。
结果呢？
2024年，六盘水市分公司是贵州省邮政系统里，市州分公司体量处于倒数第二位置的公司，在此公司超额完成利润目标的情形下，其利润超目标的绝对值排在全省第3位 。
同比增长，可比口径高达89%。
成功完成用工零增长目标，有效降低企业用工成本。
这是真实的人力资源效率提升。
但问题来了。
难道由于存在基层执行人员采用的严格量化标准，并且存在中后台人员或者其他具备知识密集特征与属性的人员个人所潜藏与蕴含的潜力被挖掘与开发出来的情况，企业便已经处于最优效率的状态之中了吗？
并不是。
因为我们还忽视了另外一层结构。
组织效率
马克斯·韦伯提出了科层组织的概念。
与此同时，于组织的层面之上，针对权责实施了明晰的分工处理。整个决策权由上至下，究竟该如何予以释放呢？
组织价值的评价标准是什么？
如何分润？
这些都属于组织效率提升的范畴之内。
怎么做？
决定做出某一行为的权力，做此决定的一系列关联环节是不是足够明晰，将权力分散开来所凭借的是什么，从最上面一直到最下面整个环节中分工的内在逻辑究竟是怎样的，各个部分进行管理控制所依据的以及其范围和界限是不是清楚明确？
这需要先做权限管理的分权机制。
集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。
整体价值评价系统的设立也很重要。
对于组织的价值评价是否有清晰的指引？
比如说，那经过量化得出的业绩情况，那关乎为客户服务的质量水准，那有关用户的思维模式，这些都是我们所要去指引的组织价值导向 。
对关乎人才的培养，对涉及科研技术的前沿探索，对于有关创新创造的鼓励，都应当在全体人员之中形成统一的价值评价导向 。
有了价值的导向和牵引，我们对于价值的分配也要做好标准。
这自身便是拥有吸引力，能够引领伙伴去创造价值，进而获取更多的分润。
2024年，万科就是这么做的。
万科推出了"瘦身健体"一揽子方案。
万科董事会主席郁亮讲，这个方案主要存有三个目的，一是降负债，二是未来两年削减付息债务1000亿元以上，三是未来五年付息负债总规模要降一半以上。
融资模式发生转变，原本是统借统还且以主体信用为主，现已逐渐向依赖项目、资产信用为主的融资模式转变 。
聚焦三大主业。
具体怎么做的？
分两个阶段。
开始是坚定瘦身，调整融资模式，降解风险。
除了三项主要业务之外，会退出别的业务，对非主业的财务投资进行清理并予以转让。对商办等大宗资产交易，要坚决以大力度去推进，一年完成二百亿元这个计划。与此同时，融资模式需要主动去完成转型。
后续是聚焦主业，做精业务，成为行业产品标杆、服务标杆。
并非一揽子方案仅仅是收缩、压降的方案，它同样是发展进取的方案。先前的瘦身，是为了令后续阶段能够聚集资源，进而打基础。
这是组织效率的提升。
其实，组织效率得以提升，乃是跟劳动效率互相关联，并且与人力资源效率相互配套的关系 。
缺一不可。
企业内部的提效要因地制宜，依据实际的业务场景。
我们要先着手于可量化价值突出的前台那块，以标准化的方式，规范而定好单位时间或者班组所产出的内容。
然后再在知识密集型的劳动者中挖掘其隐藏的技能。
最后是统筹组织效率，从分权到责权利的配套设置上完善。
这样，组织整体的效率才会大幅提升。
劳动分工的标准，是基础。
人力资源的目标管理，是关键。
组织效率的系统设计，是保障。
三者结合，才是真正的提效降本。
别用招不到人，来掩盖组织的无力，策略的懒惰。
