要深入地贯彻并且落实国企改革薪酬管理相关规定，铜仁城交集团借助构和建工资总额跟经济效益、劳动生产率“双挂钩”的管理机制这一方式，持续不断地优化工资总额管理模式，以此提升市场竞争力，为企业达成可持续发展筑牢坚实基础。
强化体制机制，构建闭环体系
城市交通集团从四个方面搭建工资总额闭环管理体系，其一为分级分类管理机制，按照子公司的功能定位以及行业特性，推行工资总额的差异化管控与把预算挂钩的机制，对经济效益指标设置标准予以分类管理，并且进行数据核算，其二是预算管理机制，以“精准预测、动态适配”当作原则，规范工资总额预算管理整个流程，保证预算编制既契合集团战略导向，又符合子公司实际经营需求，其三是清算管理机制。围绕“效益联动、效率优先”这个核心要点，去构建一种清算机制，这个清算机制要和经营成果紧密关联，同时还要和劳动效率紧紧挂钩，进而去粉碎工资总额的那种“只增不减”的固定模式。最后还有监督检查机制这一项。要明确核心的规范以及处置的标准，以此形成“事前有预算约束、事中对发放进行管控、事后实施监督问责”这样的从开始到结束的全链条管理逻辑，最终保证工资总额管理的合规与精准。
强化业务指导，推动“一企一策”
为了保证各子公司可以深刻领会工资总额管理政策，城交集团举行了薪酬制度改革以及工资总额管理专题培训，特意邀请市国资中心专家，借助典型案例，对工资总额管理政策要点开展全面深入解读，使得参会人员清楚知晓预算编制的关键步骤与注意事项。同时，印发了《一级子公司工资总额与经济效益挂钩分类指标的通知》，城交集团下属子公司这一群体，就行业跨度广阔、业务属性之间差异明显突出，可以说是特点显著，针对此，实行“一企一策”分类管理模式，重点在三个方面进行差异化区分，一个方面是分类指标及权重，一个方面是分类指标基数，还有一个方面是子公司功能分类，通过这些区分，为子公司精准匹配薪酬策略和水平。当中，针对于商业类型的子公司，着重去关注营业收入这类效益方面的指标，用来激励子公司去追求经济效益达到最大化；对于公益性质的子公司，更侧重于任务完成率等运营方面的指标，以此来确保它能够履行好社会责任，进而提供优质的公共服务 。
强化监督检查，管理执行到位
形成一种常态化的监督制度，它是“季度检查 + 动态调控”的模式，每一个季度都要组建专项检查组，这个检查组要深入到达各个子公司去开展实地检查，检查所涉及的内容包含工资总额预算执行的每一个环节，其中有预算编制是不是合理，执行过程里有没有偏差情况，还有实际发放是否合规。一旦察觉到子公司工资总额预算执行出现了偏差，就要马上采取对应的调控办法，调控办法是通过调整预算、改进薪酬结构或者强化成本控制等方式，以此来确保各个子公司工资总额管理具备规范性和准确性，使得薪酬分配能够和企业的经营状况以及发展战略相契合。
强化激励导向，激发员工活力
搭建起一种让效益出色的企业存在前进动力、贡献突出的员工获得实际利益的正向激励体系，于工资总额调控机制方面，强化目标利润设定的可灵活变动性，制订出既极富挑战性又切实能够施行的目标利润。在子公司达成或者超出目标利润之际，按照和经营效益相挂钩的工资总额调整机制，相应追加工资总额，给员工送去切实的好处 。与此同时，城交集团十分看重激励的公平性以及针对性，依据员工的岗位价值，还有工作业绩，以及贡献大小，去制订差异化的激励政策，对于关键核心人才，借助提供具备竞争力的薪酬待遇，加上丰富的福利保障，以及广阔的职业发展空间，来吸引并留住优秀人才，靠这个来激发员工动力活力。
通讯员 欧翔
编辑 安慧芳
二审 吴采丽
三审 王太师
