两家公司，两种结局。
A 公司。
研发团队平均年薪百万，配最好的设备，给最高的奖金。
半年后，技术骨干走了一半。
B 公司。
薪资中等，福利一般。
但研发团队稳定且高产，核心技术人员干了五年还不想走。
差在哪儿？
钱给够了，人还是留不住。钱给得一般，团队反而死心塌地。
这背后，藏着一个很多公司不愿意承认的真相：
你根本不懂研发人员要什么。
看懂问题研发人员，和销售完全不是一回事
销售可以算提成。
一单提多少，清清楚楚。
研发呢？
你钻研了三年之久的技术，或许一分钱都未曾挣到。然而，就在某一时刻，这项技术实现了突破性进展，在一年之内为公司创造了五个亿的盈利 。
这 5 个亿，该怎么分？
更要命的是，研发人员的价值，根本没法用统一标准去算。
一个顶尖研发，可能抵得上 100 个普通研发。
你给普通研发开 8000，给顶尖研发开 80 万？
听起来合理，但怎么判断谁是"顶尖"，谁是"普通"？
学历？工作年限？技术等级？
都不准。
在相同的 985 院校毕业，历经同样的五年工作时间，存在这样的情况，有的人能够独立自主地去攻克核心技术，而有的人呢，连写段代码都没办法顺利完成，写出的代码状况百出。
还有一个更让人头疼的问题。
研发项目，投入了不一定有产出。
你可能花了三年。
砸了几千万。
最后发现，这条路...根本走不通。
这钱，怎么算？
结果呢？
诡异的事将会是这样子呈现：你会发觉，要是以针对销售的那套进行方式去对待管理研发，这就如同是手持着菜刀去做修理手表的事儿。
完全不对路。
你以为给够钱就行？错了
我见过一家企业，老板干了件"高明"的事。
把研发部门，所有工作，全都 KPI 化。
每三个月中，要去交付二十个功能部位点，还要将五十个程序漏洞予以修复，同时写满五万行的代码 。
数字定得清清楚楚。
老板很满意："这下，总算有抓手了。"
研发团队呢？
眼神变了。
有人开始疯狂做短期项目。能三个月交的，绝不干六个月的。
有的人着手进行代码的复制粘贴操作，不管怎样，所考核的是那所谓的“代码行数”，至于代码质量的优劣好坏便不予理会了。
三个月后，老板看报表，笑了。
半年后，老板看系统崩溃日志，沉默了。
技术债越欠越多。系统越来越臃肿，新功能越来越难加。
最后不得不停下来，花一年时间做技术重构。
这就是典型的第一个误区：以为给够钱就行，忽视了长期价值。
还有一家公司，更离谱。
他们对于每一位研发人员，都秉持着同等看待的态度。那些从事基础研究工作的人员，以及进行产品开发工作的人员，采用的是相同的一套考核标准，运用的是相同的一套薪酬体系。
鉴于基础研究团队历经三年时长，呈现未产出成果之状况，其绩效于连续期间处于垫底位次，致使核心科学家半数之人被迫离开。
在离开之前，那位称作首席科学家的人，讲了这般一句话：“你们压根就不明白，基础研究呀，那可是意味着就得坐上十年冷板凳呢。”。
这是第二个误区：一刀切考核，忽视了角色差异。
还有更常见的。
只看结果，不看过程。
你历经长达五年之久苦心钻研搞技术，眼看距离突破已然不远，然而公司却忽然宣称，项目被决然砍掉，方向产生转变了、。
你的五年，白干了。
奖金？没有。
晋升？别想。
下次公司再启动新项目，你还会全力以赴吗？
但你知道吗？
研发人员真正想要的，钱只占 30%。
剩下 70%是什么？
成就感，自主权，还有"我做的事情有意义"这种感觉。
你给再多钱，这些东西给不了，人照样走。
成功者做对了什么
那些真正留住研发人才的公司，到底做对了什么？
团队看产出，个人看过程
研发激励，最大的难题是什么？
团队要结果，个人要公平。
你仅仅考核团队，个人会产生这样的想法：“我付出了全力去拼搏，然而却存在有人在偷懒耍滑，凭什么能拿到和我一样的报酬呢？”。
唯独你会对个人予以考核，如此一来团队将会走向分崩离析的境地，就如同有人会这般诉说：“我仅仅专注于自身的关键绩效指标，别的人是死是活跟我完全不存在关联。”。
怎么破？
华为有个很巧妙的做法。
研发团队，用"目标工资包"。
什么意思？
给定目标于团队，举例而言，今年需达成某产品的研发，该产品上市后预期营收达 5 个亿，如此一来，此团队的工资包，便与这 5 个亿的完成状况相挂钩。
团队完成得好，整个工资包涨。
完成不好，整个工资包降。
但具体到个人呢？
个人考核，主要看过程贡献。
于这个项目之中，你所担当的是何种角色？所解决的那些关键问题是哪些？带领了几个新人？沉淀下来的经验有多少？
这些，才是个人考核的重点。
为什么这么设计？
由于存在研发项目，有着过多的不确定性，也许你竭尽全力，最终项目依旧是失败的结局，要是仅仅着眼于结果，那么究竟谁还会有胆量去承接高风险项目呢？
所以，团队对产出负责，个人对过程负责。
团队有压力，个人不委屈。
基础研究要稳定，应用开发要激进
研发人员里，有两类人。
一种是从事基础研究工作的，他们所钻研的内容，或许十年之后才会产生效用，甚至有可能始终都不会发挥作用。
另一类人员是从事应用开发工作的 ，他们所制作的成果 ，需在半年之内实现上市目标 ，直接面向使用产品的客户群体 ，直接达成创造营业收入的目的 。
这两类人，能用同一套薪酬吗？
当然不能。
搞基础研究的，固定薪酬占比要高。至少 60%以上。
为什么？
由于他们开展着有关那样的工作，在较短期内不能够见到有产出，万一你给他们设定了数目众多的且属于短期范畴的关键绩效指标，绩效浮动所占的比例又特别高，那么他们究竟要怎样安心去做研究呢 ？
想想 90 年代的事。
"搞导弹的不如卖茶叶蛋的。"
这就是人力资本倒挂。
但搞应用开发的，绩效薪酬占比可以到 50%，甚至更高。
由于他们所从事的工作，乃是面向市场的，做出来的产品，其能否畅销，是否能够盈利的这样一种结果，是明晰的。
那就跟结果挂钩，多劳多得。
华为有个做法，更绝。
对待带有纯市场化性质的研发项目，就像技术销售这类，索性不设置固定薪酬，完全与业绩进行联动，达到百分百成正比关系。
卖出去多少，拿回多少。
这样的设计，才叫"因人而异，因岗而异"。
多线程并行时，按能力定薪
还有一种情况，很常见。
有这么一个研发人员，同时开展10个项目，今天以工程师身份参与A项目，明天作为项目经理投身B项目，后天又充当技术顾问前往C项目 。
问题来了。
你给他定什么岗位？
定工程师？他在某些项目里明明是项目经理。
定项目经理？他在某些项目里又只是个技术顾问。
没法定。
怎么办？
按能力定薪。
你所在的职业类别，是助理工程师这一范畴呢，还是工程师这一领域呢，亦或是高级工程师这一层次呢，又或是资深工程师这一水准呢，或者为专家这一类别呢？
依据你自身所具有的那个能力等级给你确定一个年度薪资，就像那种高级工程师，其年度薪资是 100 万 。
这 100 万里，50 万是固定的，50 万跟项目挂钩。
你同时参与了 A、B、C 三个项目，那这 50 万怎么分？
关注你于各个项目之中所做出的贡献，其中，A项目里你的贡献最为突出，给予30万的分配额度，B项目的贡献位居其次，此项目分配15万，C项目的参与程度较低，故而分配5万 。
这样，既认可了你的能力，又激励了你的贡献。
短期和长期要结合
基础研究，考核周期要长。
不能一年一考核，得 3 到 5 年一个周期。
为什么？
归因于基础研究迈向突破，原本就必然得历经长期的累积才行。倘若你强制要求其每年都产出成果，那么他只会去着手开展那些短平快的事项，可实际上真能达成的突破反倒获取不到了。
但应用研究呢？
一年一考核，刚刚好。
鉴于应用研究，其实则是面向市场的，而市场的变化速度较快，在一年之内便能够看出相应效果。
考核周期要长。
激励周期呢？
也要拉长。
股权激励、项目分红、事业合伙人，这些都是长期激励的手段。
华为有个案例，很经典。
有一位从事研发工作的人员，此人在华为工作了长达五年之久，期间致力于研究某一项特定的技术，于五年之后选择离开了华为，然而在其离开之际，该项技术在当时尚未发展形成产业 。
结果十年后，这项技术大爆发，给华为带来了巨额营收。
华为做了什么？
给他发了一笔奖金。
虽然他已经离开了，但他当年的贡献，华为记得。
这就是"回溯薪酬"。
你在这里埋下的种子，十年后开花了，该你的，一分不会少。
这样的激励，才叫有温度。
特殊人才，特殊对待
研发团队里，总有那么几个人，是真正的核心。
技术大牛，业界专家，你给再多钱，市场上都抢着要。
这种人，怎么留？
年薪制。
岗位绩效工资制，无法满足他们，虽说岗位工资也许最高能达到95万，可人家在市场上的价值是150万 。
那就单独谈。
依据他所具有的职责、展现出的能力以及市场所呈现的价格水平，为他确定一个年度薪资。或许是200万，或许是300万，全部都存在可能性。
市场说了算。
还有一类人，更特殊。
进行短期聘用行为的技术顾问成员，以具有针对性的阶段性方式投身参与其中的那些科技领域人才，借助在线远程这种形式开展办公活动的自由职业者群体 。
这些人，用"即期薪酬"。
用你多久，给你多少钱，一次性结清。
这样，组织和人才的边界，就被打开了。
你不一定要全职加入我的公司，但你可以为我贡献智慧。
成就感比钱更重要
研发人员，是靠脑子吃饭的。
他们的价值，藏在脑子里。
LinkedIn开展过一项调查，询问那些离职的研发人员，“你因何缘由离开上一家公司？” ， 。
排第一的原因，不是"钱少"。
是"我做的事情没有意义"。
这就是成就感的缺失。
不论你给予他数量多么可观的钱财结果怎样多，一旦他认定自己正在实践的是一桩“毫无意义价值的事情”，那么他依旧会选择离开远去。
华为设置了 50 多个首席专家。
这些专家，除了待遇和地位，还有什么？
重大项目决策权，资源调配权。
你并非仅仅是位技术方面极为厉害的人，你还具备能够对公司的战略走向产生影响的能力，能够就资源投放的方向做出决策 。
这种感觉，钱买不到。
还有一个细节。
打破官本位。
于诸多公司当中，若你指望获取更高的收入以及地位，那么唯有朝着管理岗位的方向去发展才行。即便技术极为厉害，要是不担任领导职务，发展的上限也就那样了。
然而，那些切实真正做到尊重从事研发工作人员的公司，会给予技术岗位以及管理岗位同样的能够得到上升发展的空间 。
你可以选择当技术专家，也可以选择当技术管理者。
两条路，薪资和地位是一样的。
此外，还要做好福利保障。
当涉及到子女教育方面，以及医疗范畴，还有养老这一事项，这些会带来后顾之忧的领域，要是公司能够予以帮忙去解决的，那就尽可能地去解决 。
去使得他们放安心心地去搞研发，而不是要天天忧心孩子没办法进入好学校就读，父母没有办法看得起病 。
最后的话
研发人员激励，难吗？
难。
因为他们的价值难衡量，工作变化快，投入不一定有产出。
但也简单。
无非就是：看懂他们的特殊性，别用管销售的方式管研发。
团队和个人分开看。
基础研究和应用开发分开设计。
短期激励和长期激励结合使用。
用心，比用钱更重要。
最后，送你一句话：
真正的激励，不是让人为钱而干，而是让人觉得：
这事，值得我干一辈子。
钱给够了，人不一定死心塌地。
然而若是你赋予了他达成事情后的那种获得感，给予了他能够自行做抉择的权力，馈送了他那种以为自己正在对世界予以转变的使命感呢？
他大概率不会走。
因为这些东西，是钱买不到的。
