会议室里，烟雾缭绕。
你盯着屏幕上的增长曲线，它像心电图一样，平得让人绝望。
又是一年年底。
今年为了达成业绩，你聘请了咨询公司，引入了最新的OKR系统。人力部门呈上了几十页的考核方案，从KPI到360评估，新名词一个赛过一个新。你召开了无数次动员会，告知所有人，此次，我们要玩真的了。
结果呢？
你好呀我好呀大家好呀，分数都是挺高的呀，奖金钱是发了呀。然而业务呢，还在原地停留着呀，甚至有人开始发出抱怨了呀，考核占用了太多的时间呀，影响到了正常的工作呀。
你不是第一次经历这种无力感了。
你开始心生疑虑，那些管理学大师言之凿凿的“绩效考核”，究竟是不是一场完完全全的骗局呢。
你想着，要不算了。还不如凭感觉发奖金来得痛快。
等等。
要是我告知你，你所进行的考核之所以未成功，并非缘由于谋划没有足够繁杂，也不是成因于目标数量 insufficiently copious 。
恰恰相反。
是你从一开始，就搞错了一件事。
先问自己，你敢不敢“掀桌子”？
在讨论任何指标之前，先回答这个要命的问题：
你做的考核，是想“走个过场”，还是“动真格的”？
什么意思？
有好多老板所期望的考核呈现出这般状况：当有着对其公平性的需求之际，便会运用规则；而当规则于自身而言处于不利情形之时，就会进行所谓的“酌情处理”。
你看，这就是一切问题的根源。
你既想要规则带来的公平，又舍不得主观调整的权力。
公平和调控，是天平的两端。你不可能都要。
一个组织，它对于掀桌子这件事，还处于摇摆不定的状态，如此这般，不管是怎样的考核方案，到了最后呀，都会沦为一张毫无用处的废纸呢。
所以，别再研究那些复杂的表格了。
先去询问自家，瞧瞧自我，再探究深入些，问问你所在的管理层哟，看看他们有没有这样的胆量，能不能为了那绝对的公平之状况，毅然决然地舍弃这种“酌情处理”的权力呐？
敢，我们再往下聊。
戴上三副“眼镜”，而不是一副“放大镜”
很多人一做考核，就扎进员工的 KPI 里。
把每个人的工作任务，都量化到小数点后两位。
然后呢？
大家很快就学会了“为指标工作”，而不是“为结果工作”。
这般状况之所以出现在你身上，是源于你单单佩戴了一副“放大镜”，并且紧紧地盯视住员工手中所从事的工作。
但一个好的考核体系，需要你同时戴上三副眼镜。
第一副，是老板的“望远镜”。
啥在看？瞅方向。营收呀，回款呢，资产保值率这般，这些可是使你存活下去的底线哟。其决定了你那“粮草”究竟有多丰厚呀。
第二副，是部门负责人的“显微镜”。
瞧什么呢？瞧那战场。这可是最为关键至关重要的一层。企业在本年度打算攻打哪座山头呢？新的业务到底要不要开展推出呢？瞅这一层面的关乎业绩指标就足够啦。它起着决定性作用决定了你所拥有的用来角逐竞争的“兵力”该往哪个方向投放投入呢。
第三副，才是员工的“放大镜”。
瞅啥呢？瞅战术。将部门原定目标，分解成为每个人各自具体的行动步骤。这一情况决定了你手中“子弹”的发射方式。
记住一句话：
望远镜看不清方向，显微镜和放大镜再好，也只是在原地打转。
别再“设计”指标了，去你的“战略”里找
指标从哪里来？
99%的公司，都是人力资源部“设计”出来的。
这是最大的错误。
指标，不是设计出来的，而是从战略里“翻译”过来的。
你可能会说，我们公司有战略啊，每年都写在 PPT 里。
那好，我问你。
你的战略说“要向高端业务转型”。
那这么说，于部门所涉及的考核指标当中，存不存在“高端业务回款额”这一项目呢，其占据的比重又是多少呢？
你的战略说“要提升总包能力”。
那么，在人力部门的指标当中，存在“总包人才招聘数量”这一项吗，在业务部门的指标里面，又有没有“总包人才招聘数量”这一项呢？
如果没有。
那你的战略，就不是战略，只是一句写在墙上的口号。
这项考核，它的作用在于，要将那一句口号，转化为，每一个人的口袋里面所装着的奖金，以及电脑之中呈现的任务清单。
就这么简单。
最后的话
而很多公司，在绩效考核这个泥潭里，陷了十年，还没走出来。
现在，你已经看到了这三个“技巧”：
第一，先问自己，敢不敢“掀桌子”。决心，比方法重要一百倍。
其次，佩戴三副“眼镜”，并非一副“放大镜”呢，放眼于全局，而非聚焦于细节，。
第三，不要再进行那种所谓的“指标设计”之事了，去到你那所谓的“战略”范畴当中进行找寻。将口号，转化为实际的行动表现。
此刻，在关掉这篇文章之前，也许你可以试着做一件事。
打开你们公司的战略 PPT，再打开你们的绩效考核表。
对比一下。
瞅瞅究竟存在着多少指标，这些指标是在为那份 PPT 提供服务呢？另外还有多少，单纯只是为了考核而进行考核呀？
所有看起来无效的考核，都不是工具的问题。
使用工具的人呀，从最开始的时候起，便压根儿没弄明白，自己究竟要朝着何方去 。
你，想清楚了吗？
