固定工资，正在拖垮你的企业
店铺每个月的流水突破了一百万，然而老板每个月都在亏损钱财，问题恰恰出在最为稳定的薪资制度上面。
前些日子，跟一位经营着 30 多家连锁烘焙店的老板进行交谈。他面容尽显疲惫地讲道：“刘老师，我近来每日夜里都难以入眠。店铺的月流水已然达成了 100 万，然而在仔细核算完账目之后，发现落到我手中的钱居然比店长的还要少。我这般究竟算是老板呢，还是给员工去打工的呀？”。
我向他发问：“你店长所获取的是何种薪资？”他予以回应：“是固定支付的薪水，再增添些许季度奖金所得数额是其一月薪资，大概有小两万。”。
问题就出在这里。
一、给员工发“死工资”，等于企业“慢性自杀”
固定薪酬，是这个世界上最昂贵的薪酬模式。
讲起来是不是感觉违背常理呀，固定工资难道不是最易于核算、最便于管理的吗，为何会是花费最高昂的呢，这难道不奇怪吗？
于我们而言，着手去算那么一笔账，当你针对一个岗位给予固定工资之际，你所购得的究竟是什么呢 ？
你所购得的是此岗位的“时间”，并非“价值”。员工每日按时上下班，将你分配的任务予以完成，你着实难以宣称其未曾劳作。然而，他真的是在为你“创造价值”吗？不一定。
固定工资的实质在于，其属于企业跟员工之间的一种“弱连接” ，它不能把员工利益和企业利益捆绑一块儿 ，进而出现了那样奇诡的状况 ：公司业绩在上升 ，然而利润却没有增长 ，老板变得越发劳累 ，员工反倒越发清闲 。
进一步令人畏惧的是，这样的模式会在自然而然的状态下引起那些追求安稳、不情愿去拼搏奋斗的人产生兴趣（这并无过错，只是对企业突破难题有所不利），并且会将那些确实具备能力、渴望有所作为的出色人才驱赶离开。
最终，企业留存下了一批“小白兔员工”，这些员工为人十分友善，态度极为良好，然而却就是无法产出成果。企业正是在这样一种“温和”的氛围当中，逐渐地丧失了战斗力。
二、案例：一家包子连锁品牌的“薪酬革命”
老李在江苏开了家包子铺连锁品牌，有50多家店。
一开始，店长所采用的薪资模式皆是“固定工资附加少量绩效”，然而，他却察觉到，众多店长摇身一变成为了“报表管理员”以及“甩手掌柜”，每日皆是如例行公事一样去汇报数据，于店内略微走动一番，只要不出现严重的麻烦状况，便觉得大事搞定。至于成本的把控、新品的推广以及客户的满意度，他们全然毫不关心。
老李很苦恼：“我拿什么激发他们的主人翁意识？”
我向他提出有关建议，针对店长那固定工资的模式，要将其转变为 “KSF薪酬全绩效” 这种模式 。
具体怎么做的？
我们挑选出了对单店利润产生影响的 6 至 8 个核心指标，将这些指标称作“绩效平衡点”， 。
销售额方面，每超出目标的百分之一，便奖励XX元，每低于目标的百分之一，就少发XX元。利润率在此属于核心内容，利润每提高百分之一，会给予重奖，每降低百分之一，则要进行重罚。人创绩效也就是人均销售额，当员工效率提升时，会给店长予以奖励。会员卡开卡数与复购率相关联。客户满意度是通过匿名调查得出，其结果与收入相挂钩。核心产品销售额有助于主打产品销售的推动。
如此这般之后，店长所获的薪资，已并非是老板给予他的那般，而是经由他自身努力拼搏争取到的。他的收入状况，全然是与他为店铺所创造出的价值紧密关联在一起的。
效果如何？
第一个月进行改革时，有一位具备很强能力的店长，其工资增长了40%，他手下员工的平均工资同样也上涨了15%，这是由于店铺整体的业绩提升上去了，所以他们获得的奖金也增多了。然而，存在两位店长，他们出现了连续3个月都无法达到平衡点的情况，最终这两位店长自行做出了离职的选择。
最重要的是，老李解脱了。
他再也无需每日盯着监控查看店长是否在岗，不必再苦口婆心地催促他们搞促销。店长们着手主动探究周边竞争对手的动态，主动为员工开展培训，甚而主动提出把控水电费等繁杂细项开支 。
因为店铺就是他们的“生意”，他们是在为自己干活。
三、可落地的方案：如何设计KSF，让管理者变经营者？
KSF的核心思想， 并非是去分老板兜里已然存在的钱， 而是企业跟员工一同创造出增量， 接着分享增量所带来的价值。
设计KSF的六个关键步骤：
岗位价值分析：
探寻出此岗位最具价值创造力的6至8个核心指标，销售岗位着重于销售额以及回款率，生产岗位侧重于产品质量还有成本控制方面，职能岗位聚焦于项目完成率以及服务满意度 。
1、提取平衡点：
任何一个指标，都得寻觅到一个“平衡点”，此平衡点，一般而言，能够是去年的平均数值，或者是预算设定的值，又或者是同行业的平均数值。对于员工来讲，这个点属于“不奖不罚”的那个点；对于企业而言，这个点是达成了投入产出平衡的点。
2、设立激励规则：
明晰超过平衡点怎样施行奖励事宜，低于平衡点怎样进行扣罚举措。所给予的奖励需大方，所施加的扣罚应适当。其目标在于鼓舞激励，并非在于惩办处罚。
3、数据化与公开化：
每一项指标需能够精准测量、详实记录，而且整个过程得对员工全然公开，使得他们在任何时候都能够计算自身的收入。
4、双向沟通：
与员工一道展开讨论，进而对方案予以确认。要使他明白，这并非是在克扣其工资，实则是给予他一个能够大幅提升收入的契机。
5、动态调整：
经营的大环境是处于一个不断变化的状态之中的，平衡点呢，是能够进行定期调整，啥样的定期呢，比如说每一个季度或者每半年这样子来调整，调整的目的是要让它始终维持在那种科学的、合理的水平之上。
针对企业里直接价值创造者中的高管、部门负责人、店长、销售等而言，这套模式特别适用，它使得管理者与企业之间的关系，从“劳资对立”转化成了“互利共赢” 。
结语：从“给别人发工资”到“帮别人挣工资”
卓越的管理，究其实质是引发人的善意以及潜力，而最为出色的引发，源自于互利共赢的机制。
仅靠固定工资，是难以买到员工所具备的责任心以及创造力的。单纯的工龄工资，也无法换来那种真正意义上可以称之为忠诚的东西。企业的主要任务，并非是殚精竭虑地思考“究竟该以何种方式去发放工资”，而是要精心设计出这么一套“关于如何去分配钱财”以便供大家遵循的游戏规则。
这一套规则，得使每一位奋斗的人，都能够清清楚楚地瞧见自身的奋斗途径，并且凭借此而获取丰厚的酬劳。
要是你能把员工那种“为老板干”的状态，成功转变为“为自身干事成就自我地干”，如此这般，方可切实从管理那些繁杂琐碎事务的状态里解脱出来，进而得以去思考企业真正意义上关于长远规划和发展方向的大战略问题。
那种被视为管理方面所能达到的最高境界呢，是要使得每一个人都能够成为属于自身的CEO。然而KSF呀，它恰恰就正是通向这个境界的一座起着关键作用的桥梁。
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