历经3年绩效管理推行，员工表现呈现两极分化，要么是敷衍应对，只做表面功夫，对工作内容应付了事，要么是满心怨愤，不停地抱怨，发出诸多不满的声音，最终结果是业绩并未增长，而且还出现了2个骨干员工离职的情况，那么对于这一绩效管理举措，究竟是否还要继续推行下去呢？
从事机械加工的苏州刘总，近来的困惑击中了无数中小企业主的痛点。众多中小企业中，有85%开展过绩效管理，然而只有15%能够切实落地并产生效果，其余的要么沦为“走流程的形式”，要么成为“员工抱怨的导火索”。
好多老板觉得“绩效管理是人力方面的事儿”，将所有活儿都推给HR，自己充当“甩手掌柜”，最终理所当然搞不好。如同杰克・韦尔奇讲的，他于GE的20年里只做两件事情：精简机构，构建激励机制。绩效管理的关键从来都不是 HR，而是老板，老板是导演，企业是舞台，HR是演员，员工是观众，导演若不搭建好框架、确定好规则，再出色的演员也演不出精彩的戏。
今儿个便剖析老板达成绩效管理的 3 个关键动作，关联深圳某五金厂从 “绩效懈怠” 至 “业绩递增 40%” 的实例，传授你将绩效由 “空架子” 转变为 “增效法宝” 的妙招，特别契合 100 人以内的中小企。
一、老板的 “绩效困局”—— 把活推给 HR，最后全白忙
刘总，去年的时候，听同行讲了这么一句话，“搞绩效可以把业绩提升起来”，然后呢，便让HR做了一套绩效方案，然而，最终的结果却是，情况变得越来越糟糕了：
老板当甩手掌柜：绩效方案 “拍脑袋”，员工根本不认
刘总并未参与到绩效方案设计之中，完全是让HR依照网上的模板去修改，方案里写明了“生产员工考核产能、次品率”，然而却没有确定“达标多少会有奖励、不达标该如何改进”。员工感觉“考核标准模糊不清，干得好与干得坏都是一个样”，产能不但没有上涨，还由于“害怕次品率高而被扣分”从而故意放慢了速度，日均产量从300件降低到了280件。
只盯 “扣分惩罚”，不做 “激励引导”：员工越干越抵触
绩效方案之中写满了所谓的“扣分条款”，其中规定迟到一回扣五十元，次品率超过百分之一扣一百元，然而却没有一条是“奖励条款”。有一回，老员工张师傅改进了加工的流程，使得次品率从百分之二降低到了百分之零点八，不但没有得到奖励，反而因为“没有提前报备流程调整”被人力资源部门扣了五十元，张师傅气得差一点就辞职了，最终刘总私下里补了二百元这才把人留住。
绩效结果不落地：只打分不反馈，问题永远不解决
每个月，HR 会把绩效分数发给员工，之后便没了后续情况。员工询问“为何扣我分数”，HR 回应“依照老板所定的标准扣的”；员工又问“怎样改进能够加分”，HR 表示“你自行去问老板”。最终员工不清楚“问题在哪儿、该如何改”，到了下个月依旧犯同样的错误，绩效分数被越扣越多，团队的士气低至谷底 。
刘总发出 sigh，说道：“我原本觉得把绩效交付给 HR 便妥当，未曾料想最终钱已花费，人累得够呛，业绩反而衰败了，要是早晓得，当初我就该自己多多盯紧才对呐。”。
二、为什么说绩效管理的核心是老板？数据和案例告诉你答案
对于绩效管理，不少老板抱着这样的想法“绩效管理该项事务属于 HR 的专业范畴，自身若不了解便不应进行干涉”，然而这实际上是极为重大的误区所在 。绩效管理本来所具有的实质是“老板借助相应制度，从而达成将公司目标转化为员工行动的目的”，HR 的角色仅仅是完成事务的“执行者”而已 ，而老板才是整个过程中的“设计者以及推动者”。
1. 老板牵头的绩效，落地成功率是 HR 牵头的 3 倍
据数据呈现，在绩效管理进程里，由老板深层介入参与的那种情况，员工对其认可度达到了百分之七十八，业绩提升比率达到了百分之四十二；与之截然不同的是，由HR独自牵头负责的绩效管理，员工对它的认可度仅仅只有百分之二十五，业绩提升比率还不足百分之十 。
宛如深圳某个五金厂的王总，去年亲身把控绩效，从起始的方案设计一直到最终的结果落地全部过程都参与其中，在短短 3 个月之内员工产能提升了 25%，次品率下降了 30%；然而刘总却把绩效事宜推诿给 HR，不但没有达成提效目标，甚至还险些致使骨干人员离职。
2. 只靠 HR 搞绩效，90% 会陷入 “形式主义”
HR知晓“制度设计”，然而却不明白“业务逻辑”：像是生产岗位的“合理产能”“质量标准”，销售岗位的“客户开发难度”“提成测算”，唯有老板以及业务负责人最为明晰。要是老板不予以参与，HR就只能“拍脑袋去定标准”，最终方案要么与实际情况不相符，要么员工不认可。
又比如说，刘总的那个HR所确定的“生产员工日均产能为350件”，可是却并未将“设备老化以及原材料供应不稳定”这些因素给考量进去，员工根本就没办法达成这个标准，最终也就只能敷衍了事；然而王总却是依据“设备实际产能、原材料到货情况”，进而确定了“日均300件，超产1件奖2元”这样的标准，员工们觉得“目标合理、颇具奔头”，于是便主动来加班赶产能 。
三、案例：深圳的五金厂里，有位王总，他凭借着三个步骤，成功地将绩效从原本如同“摆设”一般的状态，转变成为了能够提升效率的有力工具 。
王总所经营的五金厂存在八十人，在二零二四年以前其绩效处于如同“摆烂一样的状态”，员工们做事磨磨蹭蹭，导致业绩难以提升起来。之后王总亲自担负起牵头的责任，通过三步进行整改，在半年的时间范围内做到销售量增长百分之四十，员工的流失比率从百分之十五降低到百分之五。他所采用的这种做法，中小企业的老板们能够直接拿来复印照搬：
第一步，由老板亲自去确定 “绩效框架”，要先弄清楚 “为谁做”，接着明确 “做什么”，然后知晓 “有什么好处”。
王总没让 HR 直接写方案，而是先开了 3 场会：
最后王总定了绩效框架的 3 个核心：
这一套框架一经推出，员工便觉得 “目标清晰、好处切实可得”，抵触的情绪大幅减少 。
2. 第二步：运用 “KSF + PPV” 方案来开展激励举措，达成使员工 “干得多、赚得多” 的情况 。
王总清楚地晓得，仅仅确定框架是远远不够的，还必须具备一种“能够促使员工主动去开展工作的激励机制”，他将KSF（关键成功因子）与PPV（个人产值量化）两者相交融，进而设计出了一种“底薪加上绩效奖金再加上产值奖”的模式：
行政岗位上的小李于PPV模式下，使得“额外工作”具备能够获取收入的可能，除了其本身所负责的本职工作之外，还能够承接诸如“车间卫生检查、员工考勤统计”等这类额外的工作任务，每一项工作任务按照“产值”来计算报酬，具体为：检查车间卫生一次可以获得五十元，统计考勤一次能够得到三十元，小李每个月因此能够多赚取五百元到八百元不等的收入，并且也不再存有“行政类工作没有发展前景”这样的想法，进而主动去寻找工作任务来做。
这套激励模式投入实际应用之后，员工平均每个月的收入增长幅度在百分之十五至百分之二十之间，然而产能却增长了百分之二十五，次品率降低了百分之三十，切实达成了“员工取得收益、公司提升效率”这样的效果 。
3. 第三步：由老板亲自把控 “绩效落地” 这一环节，在每个月都要开展复盘工作，并且要做到及时进行调整 。
王总并没有将绩效结果丢给HR后就不再过问，而是每个月都会亲手去开展“绩效复盘会”：
曾经有一回，生产岗位上的李师傅业绩未达标准，声称“新的原材料难以进行加工”，王总即刻找来供应商更换原材料，并且吩咐技术主管传授李师傅“全新的加工方式”，到了第二个月，李师傅达成了标准，而且还超额生产了15件。员工们认为“老板切实是在协助我们处理问题，并非仅仅关注分数”，对于绩效的认可程度日益提高。
四、老板做好绩效管理的 3 套落地模板
不是那种繁杂的理论，这三套模板适配一百人以内的中小企业，重点在于“由老板牵头进行，激励措施要到位，并且落地之后还要持续跟进”：
1. 绩效框架设计模板（按岗位分类）
2. 绩效复盘会流程模板（每月 1 次，1 小时）
3. 员工改进计划模板（针对不达标员工）
五、结语：老板重视绩效，团队才会出绩效
王总如今常常讲，以前觉着绩效是属于HR的事情，自己无需去管，结果到头来白忙活了一场，现在由我亲自来牵头，才发觉绩效并非那么困难，只要你真心实意地帮员工赚取钱财，帮员工去解决问题，员工自然而然就会跟着你认真地干 。
实际上，对于中小企业而言的绩效管理，其核心向来都不是那所谓的“复杂的制度”，而是“老板的重视以及用心”。
杰克・韦尔奇凭借亲自把控激励机制，得以将 GE 塑造成为全球顶尖企业；王总依托亲自设定框架并抓好落地，从而使得五金厂业绩增长了 40%。
若是你依旧在将绩效推给人力资源部门，那么不妨自此刻开始，亲身投身其中：首先与员工交流需求，接着确定合理的激励规则，最终每月跟进使其落实。当员工发觉“绩效可以帮自己挣得钱财、能够让自己实现成长”之时，无须你来催促，他们自然而然会主动有成果产出。
于你公司而言，绩效是否同样存在“摆烂”情形呢？欢迎于评论区就你的困境展开交流，由我来为你剖析解构解决方案～。
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