固定工资，正在拖垮你的企业
门店每个月的流水突破了一百万，然而老板每个月都在亏损钱财，问题恰恰出在最为稳定的工资制度之上，。
前些日子，跟一位经营着30多家连锁烘焙店的老板交谈。他一脸疲惫地讲：“刘老师，我近来每日都失眠。店里月流水达到100万了，可等算完账，到手的钱比店长还少。我这究竟是老板呢，还是给员工当打工之人的呀？”。
前一句我向他询问，询问的是关于他的店长所拿的工资情况，具体是“你的店长拿的是什么工资”，后一句他给予了回应，回应的内容是“固定工资 ，加一点季度奖金 ，一个月小两万吧” 。
问题就出在这里。
一、给员工发“死工资”，等于企业“慢性自杀”
固定薪酬，是这个世界上最昂贵的薪酬模式。
那听起来是不是违背常理呀，没错吧？固定工资难道不是在核算方面最为简便、在管理方面最为容易的吗？怎么它反倒会是成本最高的呢？
我们开始算一笔账，在你给予一个岗位支付固定工资之际，你所购得的究竟是什么呢？
你所购得的，并非此岗位的“价值”，而是“时间”。员工天天按时上下各一次班，去做完你所分派指定的任务，你很难讲他未曾开展工作。然而，他真的是在为你“创造价值”吗？不一定。
固定工资的实质，乃是企业与员工间的一种“弱连接”，它没办法把员工利益跟企业利益捆绑到一块儿，如此一来，便产生了那般怪异的状况，公司业绩在提升，然而利润却没增长，老板愈发劳累，员工反倒愈发清闲。
更为可怕的是，这样的模式会自然而然地吸引那些追求稳定，并且不愿拼搏奋斗的人，这本身并没有错误，然而却不利于企业去攻克艰难险阻，反倒是会将那些实际上具备能力，且渴望干一番事业的优秀人才给逼走 。
最终，企业留存下了一批“小白兔员工”，这类员工为人友善，态度亲和，然而却就是无法产出成果。企业正是在这样一种“温和”的氛围当中，逐渐地丧失了战斗力。
二、案例：一家包子连锁品牌的“薪酬革命”
老李在江苏开了家包子铺连锁品牌，有50多家店。
刚开始的时候，店长所获得的报酬形式都是“固定工资加少量绩效”。而后他察觉到，好多店长变成了“报表管理员以及甩手掌柜”：每日按照惯例去汇报数据，在店铺里四处走走，只要不出现严重的问题，便觉得一切都没问题了。至于成本的管控、新品的推广、客户的满意度，他们压根就不予以关注。
老李很苦恼：“我拿什么激发他们的主人翁意识？”
我向他提出建议，将店长的那种固定工资模式，转变为“KSF薪酬全绩效”模式 。
具体怎么做的？
我们挑选出了对单店利润产生影响的六至八个核心指标，将其称作“绩效平衡点”，。
销售额方面，每超出目标的百分之一，便奖励XX元，每低于目标的百分之一，就少发XX元，利润率可是核心要点，利润每高出百分之一，会给予重奖，每低于百分之一，即进行重罚，人创绩效也就是人均销售额，要是员工效率提高了，便给店长予以奖励，会员卡开卡数，这与复购率存在关联，客户满意度，通过匿名调查得出，其结果和收入相挂钩，核心产品销售额是用于推动主打产品的销售 。
如此这般之后，店长领受的薪资，不再是老板给予他的那种方式，而是经由他自身努力获取的那种情形了。他所获得的收入，全然与他为店铺所创造产生的价值紧密关联在一起。
效果如何？
对店铺进行改革的首月，有一位具备较强能力的店长薪资增长了40%，其手下的员工平均薪资同样增长了15%，原因在于店铺整体的业绩有所提升，故而他们所获得的奖金也增多了。然而，存在两位店长，他们连续3个月都未能达到平衡点，最终自行选择了离职 。
最重要的是，老李解脱了。
不用再每日盯着监控，查看店长是否在岗，也不必费尽心思苦口催促他们搞促销；店长们开端主动探寻周边竞争对手的动态，主动为员工开展培训，甚至主动提出把控水电费等繁杂琐碎的开支 。
因为店铺就是他们的“生意”，他们是在为自己干活。
三、可落地的方案：如何设计KSF，让管理者变经营者？
KSF的关键思想，不涉及分走老板兜里已有的钱，而是企业与员工共同去创造出增加的量，随后分享这增加量的价值。
设计KSF的六个关键步骤：
岗位价值分析：
在这个岗位之中，去找出那些最能够创造价值的，数量为6至8个的核心指标。对于销售岗位而言，所看重的是销售额以及回款率；对于生产岗位来说，所看重的是产品质量以及成本控制；对于职能岗位来讲，所看重的是项目完成率以及服务满意度 。
1、提取平衡点：
每一个指标，都得寻觅到一个“平衡点”，而这个平衡点呢，通常能够是去年的平均值，或者是预算值，又或者是同行均值。这个平衡点，对于员工来讲，是处于“不奖不罚”状态的这般一个点；这个平衡点哟，对于企业而言，是达成了投入产出平衡的那样一个点。
2、设立激励规则：
弄清楚超越那个平衡点究竟该如何给予奖励，低于平衡点又该怎么去进行扣罚，奖励得大方，扣罚要恰当，其目的在于起到激励作用，而并非是惩罚 。
3、数据化与公开化：
每一项指标均得能够精准测量以及记录，而且过程需对员工全然公开，使得他们随时能够计算自身的收入 。
4、双向沟通：
跟员工一块儿探讨并且确定方案，要使他明白，这并非是克扣工资，而是给予他一个能大幅提升收入的契机。
5、动态调整：
经营的环境处于变化之中，平衡点能够进行定期调整，比如说按照每季度或者每半年的频率来调整，从而让它始终维持在科学且合理的水平之上。
此套模式，对企业里面身为高管的人员、作为部门负责人的人员、担当店长职务的人员、从事销售工作的人员等那些直接创造价值的个体而言，是极为适用的，它将管理者同企业之间的关系，由“劳资对立”转变成为“互利共赢” 。
结语：从“给别人发工资”到“帮别人挣工资”
卓越的管理，实际上是引发人的善意以及潜力。然而最为出色的引发，源自于共赢的机制。
有固定的工资，却难以买到员工所具有的责任心以及创造力。存在工龄工资，然而换不来那真正的忠诚。企业的主要任务，并非是去思考“工资要怎样发放”，而是要去设计出一套“怎样进行分钱”的游戏规则 。
这套规则，得可以让每一位奋力拼搏者，都能够清楚地瞧见一己的奋斗路线，且由此获取丰厚的酬劳。
你把员工那种向着为老板干活的状态，转变成是为自身干活的状态之际，方可切实从管理方面的那些繁杂琐事里脱离出来，进而能够去思索企业实际的战略方面的问题。
那种被称作管理的最高层次的境界，是能够使得作为个体的每一个人均都成为属于自身的CEO ，而KSF ，恰恰就是通向这个境界的一座起着关键作用的桥梁 。
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