深圳龙华有一家跨境电商公司，其年营收为3.2亿，运营团队人数是83人。去年的时候，人均产值达到58万，而在今年第一季度，直接飙升至186万，核心运营岗位的人员主动加班直至半夜，去调整广告、争抢流量。
老板呀，啥都没变动，仅仅改了一张考核表，原本有37项KPI的考核表，被砍成了7个数据，这可不是奇迹哟，而是全绩效模式在跨境电商这个行业呈现出的最真实的暴击效果呢。
我去年前往深圳，去拜访一位从事亚马逊业务的友人，他办公室的墙壁上面，贴满了考核表，从“月度Listing优化次数”开始，直至“团队协作评分”结束，密密麻麻有12张A3纸。他面带苦笑地跟我讲：“兄弟，我如今每天都得耗费2小时为员工打分，而他们则花费3小时去思索如何应对我。我们好似都在进行一场表演。”。
更让人心里觉得刺痛的是，他所在公司处于最出色运营水平的经理，连续有三个月的业绩超出了标准，然而在第四个月的时候，他却主动将销售额给降了下去。
我询问其缘由，他讲道：“要是再这般迅猛推进，下个月所设定的目标将会提高百分之二十，这谁能够承受得住呢？”这位友人所在的公司，于去年的时候，人员离开岗位的比率高达百分之四十七，利润下降了百分之十九 。
当下跨境电商行业存在一个集体困境，这个困境就是，KPI变成了员工与公司间的猫鼠游戏。
我们曾走访并服务地处长三角以及珠三角的，年营收超过一亿的卖家，一共是二十七个，从中发现，存在“目标博弈”现象的企业，占据企业总数的百分之九十四 。
运营总监于确定目标之际，会将真实潜力隐匿七成中的三成，销售主管会把团队能力呈告为相比原本再降低两成中的八成，这并非属于道德范畴问题，而是机制类型相应所存在的问题。
倘若绩效跟薪酬紧密关联，在高目标预示着高扣款风险之际，根据人性的本能就会去选择进行自保。
KPI越精细，团队越躺平——跨境电商的"精细化自杀"
传统KPI在跨境电商行业正在走向它的反面。
我们经过调研得出发现，当考核指标超过15个这个情况出现时，运营人员的“有效工作时长”却倒反而下降了41% 。这是由于他们需要把精力分配到“怎样去证明自己在15个方面都付出努力了”这件事上，而并非是“怎样将GMV做上去”这个方面 。
有个处在泉州的卖家，光那个广告岗位就存在23个考核的项目，从“ACOS控制率”开始，一直到“关键词报告提交及时性”，然而运营每天花费2小时去填写表格，而真正用于优化广告的时间却不到1小时。更具有讽刺意味的是，在进行年度复盘的时候，93%的员工自我评定都是“优秀”，可是公司整体的利润却和上一年相比出现了下滑的情况。
为什么？
是由于KPI处于跨境电商这个快速变动的行业之中，存在着一个致命的缺陷，此缺陷在于它有这样的假设，即所有价值创造能够被预先进行定义，并且能够被量化 。
然而真实情形是，就在某天，TikTok Shop冒出新兴玩法，紧接着次日，亚马逊实施政策变动，而后第三天，竞品又展开恶意投诉举动，这些突然出现的变量，根本不是年初所定的KPI能够涵盖的。当员工察觉到一个可实现爆单的全新方法，然而此方法却不在KPI奖励范畴之内时，他究竟为何要去冒险尝试呢？
某在广州有着出色销售业绩的情况，运营借助网红营销方式达成了单月带来两百万增量成绩，然而在KPI当中却不存在这一项内容，所以奖金一分都没有获得。到第二个月时，此人准时下班，此后再也不进行折腾了。
案例：东莞某3.5亿跨境电商的"7个数据"革命
于东莞塘厦之地，存在着一家从事家居品类相关业务的公司，该公司老板姓氏为陈，在2024年年初时刻，将KPI体系予以彻底地砸掉了。他做了三件事情：
第一，只抓7个关键成功因子。
对过去3年历史数据予以分析，从中发现，运营岗真切影响利润的仅仅有这些，便是：毛利率，库存周转率，广告ROI，新品成功率，客户复购率，人效产出，核心人员流失率。其他诸如”报告提交及时性“”培训参与率“之类的通通砍掉，。
陈总跟我讲，他算过的，这七个数据之中，要是每一个都改善百分之一，那么公司的利润会上涨四百七十万。而其他指标就算做到满分，满打满算也就值五十万，是不值得耗费精力去做的呀。
第二，数据上墙，员工自己算钱。
公司研发出了一个简易的数据看板，每一位运营进行登录之后，能够实时看到自身这七个数据的表现情况，以及与之对应的薪酬区间，举例来说，毛利率的基准数值是百分之三十五，高于百分之三十五的那一部分，每提上去一个点子，奖金系数就会上涨零点二 。
有个运营小哥向我进行演示，他说：”这个月我的毛利率达到了百分之四十一点二，系统直接表明我能够多拿到一万八千四百元，清清楚楚。“更厉害的是，这个看板所有同事都能够看见，数据差的人自然而然会有压力，但是没有人抱怨，因为规则是公开透明的，数据是客观存在的。
第三，历史数据定起点，员工自己定目标。
陈总没给任何一人设定目标，转而讲，“把你过去6个月的平均值当作基准线，在基准线之上，你若想拿多少工资，那就自行去算要提升多少数据。”他们公司极为厉害的一位运营组长，2023年月平均产出是58万，2024年第一个季度他为自己定下的目标是月均200万。
为什么敢定这么高？
为何这么说，是由于他曾进行过计算，只要库存周转率从四次提升至六次 ，广告ROI从二点八提升至三点五，那么这个目标便能够达成，并且还能够多获取三万七千月薪 。最终第一季度结束，他实现了数值高达到一百九十六万的成果，工资从一万八千上涨至五万二千，公司利润增长了三百多万 ，呈现出双赢态势 。
这套机制运行9个月，陈总公司发生了什么变化？
在运营方面统计岗主动离职率自38%降至6%，人均产值从58万提升至186万，库存积压亦下降了4200万，最为关键的是，老板几乎不参与日常管理工作，每天仅查看数据大盘，将精力着重置于供应链以及资本层面 。
跨境电商全优绩效新模型，落地的6个生死细节
要是你同样身为亿级大卖，打算于自身的公司开启KSF，这六个细节会直接对成败起到决定性作用：
1. 数据清洗比指标设计更重要。
百分之九十九的公司历史数据是存在问题的，得花费至少两到三个月时间来进行清理，要去除那些并非处于正常状态的数据值，去除像去年Prime Day的爆发数据这类不能作为基准的数据，要分辨出季节性波动情况，要识别出哪些是由员工真实能力创造的增长，哪些是行业所带来的利好 。
在我们为一家宁波卖家开展数据清洗工作之际，发觉他们过往“新品成功率”的数据当中，存在着百分之四十是通过购买得来的情况，其本质并非运营的能力所致，如果不进行清洗的话，那么整个KSF的地基将会是倾斜不正的。
2. 关键因子选择必须遵循"50%原则"。
每个岗位所对应的KSF指标，一定要能够涵盖该岗位起码50%的价值创造。
譬如，我们为采购岗位所设定的七个因子分别是，采购成本的下降幅度，准时交付的比率，供应商出现质量事故的次数，新供应商开发的数量，库存周转所做出的贡献，应付账款的周期，核心供应商流失的比率。
这七个数据，决定了采购岗位百分之八十七的价值，其他琐碎细节全都舍弃。记住，KSF并非单纯地做减法，而是精确地做乘法。
3. 薪酬带宽要足够刺激。
我们所做设计的规则具体是这样的，其中，基准线面对的乃是对应原本工资的百分之八十 ，并且，优秀线也就是历史峰值所对应的是原本工资的百分之一百二十 ，另外，卓越线即行业顶尖对应的是原本工资的百分之二百到百分之三百 。
于深圳，有个从事精品路线的卖家，其运营总监，去年的年薪为60万，今年在KSF模式下，若7个数据全都达到卓越线，便能够拿到180万，结果上半年尚未结束，他的数据已然完成了79%，而后自己带领着团队前往美国进行本土化选品了，而这在KPI时代是绝不可能发生的事。
4. 必须建立"数据仲裁委员会"。
当员工对于数据持有不同意见的时候，不可以由上级来决定这件事。委员会由人力资源、财务以及业务部门的代表共同构成，每周在固定的时间召开会议之时，员工能够提出申诉。
有一个位于杭州的卖家，其运营人员对于“库存周转率”的计算方式持有不同意见，觉得公司将滞销品责任归结到他身上是不合理的行为。在仲裁委员会展开相应的调查之后，发现确实存在算法方面的问题，于是及时进行了调整。在那个月里边，运营人员多拿到了1.2万奖金，然而更为重要的是，团队对于系统的信任程度得到了提升。
5. 管理层要忍受"三个月混乱期"。
先是从KPI转变为KSF，头三个月的数据会特别糟糕，这是由于员工在摸索边界，在再度领会规则 。
东莞的陈总跟我讲，头一个月，他所在公司，人均产值出现了下降，下降幅度为百分之二十二，HR着急得都打算放弃，不过，他还是坚持住了 。
从第二个月起开始出现反弹，到了第三个月已然超过历史峰值，在这个进程当中，老板最为需要去做的并非是进行干预，而是要反反复复地讲述规则，确保信任。
6. 技术投入不能省。
KSF对数据实时性要求极高，必须有一套系统支持。
能够具备条件的情形下可以自行开展研究开发，不具备条件的状况下可以运用BI工具（像Tableau、PowerBI），或者选用我们进行自主研发的（涵盖全优软件系统）。然而千万不要采用纸质表格经由Excel以邮件形式进行往来，因为那样会直接致使KSF的公信力遭受摧毁。
按照我们所进行的测算，对于一个处于亿级规模的卖家而言，其在数据系统方面的投入，应当占据绩效奖金总额范围处于百分之三至百分之五之间，而这属于性价比最为高的一类投资。
总结
跨境电商这一行业，已然度过了依靠烧钱去换取规模的那个时代，从今天起始，哪一方能够激活人效，那一方便能够得以存活下去。
那全新的全优绩效新模型并非是无所不能的那种，它对企业有着要求，要求企业起码得具备两个基础，其一呢，是历史数据基本上要完整，其二呢，是老板能够承受得住短期业绩的波动 。
但是，只要你迈过去，就会发觉，原来让员工自行给自己设定目标，比任何管理方式都更具效力。
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