有些朋友提出疑问，怎样去设计薪酬调整机制以及对其进行优化，像普遍调整、依据绩效晋升来进行薪资调整这类情况，当中关键的流程是什么，主要的原则又是什么呢？具体到底该怎么做呢？
一、薪酬调整类型与定位
首当其冲要清晰地明白，不同种类的调薪目的截然有别，其战略意义也是迥然异样，绝不能够将它们混淆在一起，而视作相同之物。
1、普调
目的，其主要的目的在于，去对冲通货膨胀对于员工购买力所产生的矛盾，进而保障员工基本的生活水平，还要维持整体薪酬的外部竞争力，这体现出来的是公司对于员工的一种关怀，以及共享发展成果的理念，并非是针对个人绩效的奖励。
引发缘由是，全社会消费价格指数即 CPI 的增长，行业市场薪酬水准普遍出现的上涨，公司整体业绩所达成的状况。
反思：传统那种“齐步走”样式的普调，像全员统一上涨薪水百分之五这种情况，正被越来越多的企业给摒弃掉，原因是它的激励作用微弱，并且成本效益相当低下。更为优化的做法是，把普调预算，依据CPI以及市场移动的情况，融入进整体的薪酬调整总预算里，当作基础部分，和绩效调薪一起进行整合分配。
2、基于绩效调薪
目的：它属于调薪机制的关键部分，是为了对员工过往的绩效贡献予以奖赏，以此激发其在未来能够持续创造高绩效，这直接展现出“为绩效付薪”（Pay for Performance）的观念。
依据：个人年度/周期绩效评估结果。
关键点在于，其必然应是呈现出差异化态势的，属于高绩效的人员会获取到明显高于平均水准的涨幅额度，而身为低绩效的人员则有可能出现增长为零的情况，甚至还会发生负增长现象。
3、基于晋升调薪
目的在于，认可员工因承担职责更重并且要求更高的工作角色所增加的价值，这是针对角色价值发生变化做出的回应，并非是对过去绩效的奖励，而过去绩效乃是获得晋升资格的前提 。
依据：新的职位所在的薪酬宽带及员工在新宽带中的定位。
重点在于，调薪幅度一般相当大，要保证员工的薪酬起码抵达新职级薪酬宽带的最小值，且使其跟在新职位时的经验以及能力形成匹配 。
4、技能/能力调薪
目的在于，奖励那些员工，他们获取并运用了，针对组织而言具备价值的，全新的技能以及能力，况即便是其职位以及职责，并未产生任何改变 。
依据：通过技能认证或能力模型评估确认的技能提升。
重点在于，要对员工给予鼓励，使其能够持续进行学习，还要给予支持，助力组织能力得以建设，特别是在行业当中，该行业技术处于快速迭代的状态 。
企业要清晰明确上述各类调薪于总体回报里的角色，还得把它们整合进统一的框架之中。年度薪酬调整的总预算，会涵盖应对市场以及通胀的部分（用以替代传统普调），还有用于奖励绩效的部分，与此同时，晋升调薪是作为单独的个案预算来加以处理的。
二、薪酬调整关键流程
薪酬调整可分为4个阶段：
阶段一：前期准备与预算
这是所有工作的基础，必须在调薪周期开始前完成。
1、薪酬数据分析与诊断
在进行内部公平性分析时，要计算所有员工的比较比率，也就是员工当前薪资除以其职级中点值。接着，依据CR的分布情况，去识别薪酬明显偏低的群体，即“绿圈员工”，以及薪酬明显偏高的群体，即“红圈员工”，这里红圈员工的CR大于1.2 ，以此为后续差异化调整提供重点目标。
关于外部竞争力的分析，要去更新市场当中薪酬调研的数据，接着审视公司各个职级的薪酬中位值，看看其相对于市场水平所处的位置比方说像P50这样，进而判断整体薪酬的竞争力。
成本分析：分析历史调薪成本及其占薪酬总额的比例。
2、确定调薪总预算
将公司年度业绩成果以及未来预期、市场薪酬增长率、CPI涨幅、行业的薪酬费用率标杆、公司的支付能力这些因素综合起来予以考虑，最终确定出一个整体的调薪总预算池，比如说占总薪酬成本的4% 。
3、制定调薪指导原则
有一种设计，它被认为是绩效调薪的灵魂，这种设计是建立一个二维矩阵，来当作是调薪矩阵设计，这个二维矩阵呢要以“员工当前薪酬在体系中的位置（CR）”作为纵轴，还要以“员工绩效等级”作为横轴，而在这个矩阵里的每个单元格都规定了建议的调薪百分比。
基于这样的原则，那些薪酬越低，而绩效反而越好的员工，其得到的调薪幅度会越高，这是为了能加速他们的薪酬朝着目标水平回归；对于薪酬已然处于高位的高绩效员工而言，他们的调薪幅度是适度的，目的在于控制成本，并且主要依靠奖金来实施激励；那些绩效低的员工，不管其薪酬处于什么样的位置，其调薪幅度都是极低的，或者干脆就是零。
确定规则，规定晋升调薪的幅度范围，像从百分之十至百分之十五，又或是升至新宽带的最低值，规定调薪的生效日期，规定参与调薪的人员资格，比如入职满六个月等。
阶段二：沟通与校准
确保管理者和员工充分理解规则，并保证评估标准的一致性。
1、针对各级管理者开展专项培训，在培训中对本年的调薪预算加以解释，阐述调薪的各项原则，说明调薪的具体流程，各级管理者身为调薪政策的关键执行者，如此一来他们对调薪相关内容的理解以及认同就显得非常重要了。
二级，是绩效校准，于最终绩效评级锁定以前，召开跨界别的校准场次。保证不一样部门、不一样经理对于绩效标准的掌控尺度达致相同，防止“A部门的B绩效等同于B部门的A绩效”这般的不公正情形，此乃确保绩效调薪公正性的基础所在 。
对于预算分配与模拟，首先要把总预算依照各部门的人员编制情况、绩效分布状况以及CR分布状况，分解至各个业务部门，而后令部门经理于预算框架之内开展初步的调薪方案模拟。
阶段三：决策与实施
部门经理进行提案，部门经理依据预算以及指导原则，与下属的绩效和CR相结合，进而提出初步的调薪建议。
2、HR 予以审核以及校准：HR 部门会去审查各个部门所提出的提案，目的在于确保这些提案符合公司预先确定好的原则以及预算范围，并且还要对各部门之间的平衡状况开展二次校准工作，同时要处理特殊的个案情况（就好比是针对关键人才作出的额外保留调薪举措）。
3、高层审批：汇总后的整体调薪方案报公司高管团队审批。
4、系统实施：薪酬团队于 HR 信息系统即 HRIS 里进行操作调薪，要保证数据精准无误，没有差错。
阶段四：沟通与反馈
一对一沟通时，经理得跟每一位下属开展一对一的调薪沟通。沟通重点不光是告知调薪数字，还要解释调薪的依据：要肯定其贡献，说明其绩效表现以及薪酬在市场上所处位置，并且探讨未来的发展计划。要是沟通糟糕，会让调薪的激励效果大幅度降低，甚至转变为负面情绪。
二、针对整体方面展开沟通，将本年度相关的整体调薪之理念以及市场趋势，向全体员工予以沟通，以此增强透明度 。
首先，是效果评估与反馈收集这个环节，在调薪结束之后，借助调研或者访谈的方式，去了解员工以及管理者对于本次调薪所产生的感知，还有他们给出的反馈，而这些内容会被用于下一年度的机制进行优化。
三、挑战与改善
挑战1：“撒胡椒面”式平均主义
要坚决去推行调薪矩阵，把统一普调行为予以取消，需将预算集中起来奖励具有高绩效的人，而高层所具备的决心乃是最为关键的因素。
挑战2：绩效评价失真，无法有效区分。
增强绩效管理体系的构建，开展强制分布以及校准会议的推行工作，提高评价所具有的信度与效度 。
挑战3：薪酬体系与调薪机制脱节
调薪这件事，得是在那种有健康薪酬体系的基础之上进行，就是有清晰评级和宽带的那种体系，要是CR已经普遍呈现出特别高或者特别低的情况，那就应该先去做薪酬体系的改革，而不是违背现状强行去调薪。
挑战4：管理者缺乏意愿或能力
把有效开展薪酬沟通，纳入管理者胜任力模型之中，并且给予充分的培训，提供工具，给予支持。
挑战5：忽视沟通，导致激励失效。
把调薪沟通当作一个必须要做的管理行为来对待，还要给管理者开展话术方面的培训，并且安排模拟练习 。
