在国有企业之中，薪酬体系向来并非单纯发放工资那般简易，它一方面要使得员工认为“干得有价值”，另一方面要契合企业发展的需要，并且还要兼顾公平与效率。以往有不少国企的薪酬体系老是遭到讥讽“吃大锅饭”，干得多与干得少的差别不显著，核心人才难以留住，普通员工缺乏干劲。实际上问题的关键之处，就是没有找准“薪酬支付的依据”。现如今，愈发多的国企着手推行“按价值付薪”，简而言之，即“你能够创造出多少价值，企业便会给予你多少薪酬”，然而，若要将此原则予以落地，那就必须先梳理清楚决定薪酬的五种核心价值 。
一、先搞懂：哪五种价值决定了薪酬？
付薪依据价值并非只是呼喊口号，而是要有具体明确的“价值标准”才行。我们将影响薪酬的价值划分成五类，每一类都具备清晰的判断方法，其实际操作的可行性非常强。
1. 市场价值：别让薪酬跟不上“行业行情”
不是哪一个企业，薪酬倘若跟同行相比差得太明显，必然留不住人员。此处所讲的市场价值，指的是查看同行业，以及同地区，还有类似岗位的薪酬水平，笼统地讲就是“行情价”。举例来说，要是我们想去确定技术岗的薪酬，绝不能够刚想到就确定一个数目，必须先去开展市场调研，可以寻觅专业的薪酬调研公司从而获取报告，也能够在招聘网站之上查看同类企业的岗位薪资，还能够和行业之中的HR开展交流，将这般一些信息聚集起来之后，从而能够知晓“这个岗位在市场上通常给予多少薪酬”。
拿一个实际的例子来说，某省属的国企在去年的时候，想要去招聘一批软件工程师，最开始所定的月薪是8000元，然而结果却是招聘了3个月的时间，都没有能够招到合适的。随后去做了市场调研，才发现，当地处于同规模的企业，软件工程师的月薪普遍是在10000 - 12000元 ，其薪酬明显要低于市场的水平。之后进行了调整达到了11000元，不到一个月的时间就招满了。这便是市场价值所起到的作用，它能够保证企业的薪酬具备竞争力，不至于因为薪资方面的问题而“卡”住人才的招聘。
2. 岗位价值：不同岗位“重要性”不一样，薪酬得有差别
同样处于国企之中，办公室文员与其生产车间的技术主管，岗位重要程度必定存在差异，薪酬理所当然不可能相同。它所说的这个岗位价值，就是对如此这般的“情形，即这个岗位对于企业究竟有着怎样的重要性、需要去承担多少程度的责任、以及蕴含着多大的难度水平”进行评估之举，随后依据评估所获取的最终结果来确定薪酬标准哟。
怎么去做评估呢，并不需要采用那种特别复杂的方法，有许多国企运用“因素评分法”是非常实用的。比如说从“岗位责任”、“工作难度”、“任职要求”、“工作量”这样几个方面来进行打分，就如同技术主管要管理团队、负责生产安全，责任重大，“岗位责任”方面就能够打80分，文员主要从事日常行政工作，责任相对较小，或许就打40分，再比如说“任职要求”，技术主管需要5年以上工作经验、拥有中级职称，能打70分，文员可能仅仅需要1年经验、大专学历的，打30分。把这些分数加起来，分数高的岗位价值高，薪酬等级就高。
先有个国企开展了岗位价值评估，开展的过程中将全公司两百多个岗位都进行了评估，评估结束后把岗位划分成了五个等级，其中的一级是最为基础的操作岗，二级是普通行政岗，三级是技能岗位以及基层管理岗，四级是部门副职，五级是部门正职。各个等级对应着不一样的薪酬区间，像一级岗月薪在4000元至5000元之间，五级岗月薪在15000元至20000元之间，如此这般，岗位之间的薪酬差异便有了合理的依据，员工也清楚“为何这个岗位的工资比那个岗位的工资高”。
就同一个岗位而言，存在着一些人能够将其做得十分出色，而另外一些人则做得较为普通平常，在薪资方面需要把这种差距给拉开来，。
哪怕处于同一个岗位，比如说都属于会计岗，有的人能够去做复杂的税务筹划、财务分析，而有的人仅仅只能做基础的记账、报销，能力存在差异，创造出来的价值也有所不同，薪酬肯定是不能够“一刀切”的。能力价值是借助通过评估员工的个人能力，使得同一岗位当中能力较强的人获取更高的薪资，也就是所谓的“同岗不同薪” 。
可以从哪几个方面来评估能力呢？是从“硬技能。。。。硬技能包括会不会使用财务软件、能不能独立完成报税、懂不懂税法吗？软技能涵盖沟通能力、细心程度、解决问题的水平吗？工作经验包含做会计的时长、有没有处理过复杂财务问题吧？然后要把这些能力划分成几个等级，像初级。等初级、中级、高级，每个等级对应不一样的薪酬职级。
例如，有某国企的会计岗位，其基础薪酬为6000元。对于初级会计人员，其工作仅能进行记账、贴凭证操作，故而在6000元的基础上不会加薪；中级会计人员，具备独立报税、制作月度报表的能力，薪酬便会加到7500元；高级会计人员，能够开展税务筹划、为管理层提供财务建议，薪酬就会加到9000元。如此这般，员工就会明白“想要涨工资，那就得提升自身能力”，而无需再纠结“大家都是会计，为何他的工资比我高” 。
4. 绩效价值：干得好不好，薪酬得有体现
价值付薪的依据，并非单纯考量“你具备哪般能力”，而更注重“你切实取得了怎样的成绩”。绩效价值所指，乃是依据员工工作业绩来确定绩效薪酬，工作成果出色则获取较多报酬，工作表现欠佳便获取较少报酬或以无报酬论处 。
实际上操作之时，重点在于务必将成效目标设得详尽、具备可做衡量的特性。举例而言，针对于销售岗位，不可以仅仅表述为多售卖产品，而必须设定为“每个月的销售额度达成 50 万元，并且客户满意程度不低于 90%”；对于那些行政岗位而言，不可以仅仅声称做好服务，而应当设定为“每个月会议保障不出现哪怕 1 次出错现象，办公用品采购成本相较于上个月降低 5%”。随后每个月抑或是每一个季度予以考评，依据考核得出的结果给付绩效薪资。
有个国企，之前绩效薪酬是固定按工资的20%发放，无论工作干得好坏都相同，员工由此缺乏动力。后来进行了调整，调整后绩效薪酬占工资的30%，考核为优秀的发放120%，考核合格的发放100%，考核不合格的发放50%。实施半年之后，销售部门的销售额相比之前提高了25%，行政部门的工作失误减少了40%。这便是绩效价值所起到的作用，它使得薪酬与业绩相挂钩，进而促使员工将工作干好。
5. 职务价值：当领导承担更多责任，薪酬得匹配
在国企当中，像部门经理、子公司总经理这类担任领导职务的人员，需要去管理团队、做出决策，他们所承担的管理责任相较于普通员工而言要大好多，与之相对应的薪酬也应当更高一些，这便是职务价值。简而言之，就是“职务要是越高，那么承担的责任也就越大，薪酬里属于管理责任的那一部分也就越多”。
要怎样去体现职务所具备的价值呢，能够于薪酬当中设置“管理津贴”这一项，又或者是提升固定薪酬此时所占的比例。就好比普通员工的固定薪酬所占比例为70%，而绩效薪酬所占比例为30%；部门经理的固定薪酬所占比例是80%，绩效薪酬所占比例为20%，并且还要再加上每月2000元的管理津贴；子公司总经理的固定薪酬所占比例为85%，绩效薪酬所占比例为15%，管理津贴是每月5000元。如此这般既能够体现出职务所带来的责任，又能让管理者的薪酬具备合理的依据。
然而需要留意，职务价值并非仅仅取决于“官职大小”，更加关键的是要看“责任轻重”。举例来说，在某些国企内部，存在安全管理部门的负责人，尽管其与其他部门经理的职务相同，可是却要对全公司的安全责任予以承担，一旦发生安全事故便会被追究责任，在这般情形下，他所获得的管理津贴能够比其他部门经理高出20%，如此这般才契合责任与薪酬相匹配的原则。
二、落地时要注意：这些实操细节不能少
明白了五种价值之后，若要切实将按价值付薪落到实处，那就必须做好三件事情才行，不然的话极易“走形式” ， 。
1. 先把“评估标准”定细，别让员工有疑问
无论是岗位价值评估，还是能力评估、绩效考核，其标准都必须细化，以使员工能够看明白“怎样进行评估以及为何要如此评估”。举例来说，对于岗位价值评估的评分表，需清晰写明“岗位责任”之中的“安全责任”具体涵盖哪些内容，不同的分数所对应的具体情形是什么；而在能力评估里的软技能方面，要阐释清楚沟通能力良好意味着“能够协调三个以上部门完成工作，且不存在投诉情况”。
曾经有一家国企在开展岗位价值评估工作之际，由于所定下的标准无比模糊，就像是那“工作难度”仅仅写了“高、中、低”这几个字，却没有阐明究竟该依据什么具体情形去实施判断，最终导致员工产生了质疑，质问“为何我的岗位难度被判定为中，而他的却是高”，以至于最后不得不再次去细致地将标准予以细化。所以在确定标准的这个时候，多去询问这么一句“员工能够看明白吗？会不会引发争议呢？”，如此一来便能够少走许多的弯路 。
2. 薪酬结构要简单明了，别搞太复杂
将薪酬按照价值来付薪并非是把薪酬拆分得越细致就越好，而是要使得员工清楚知晓，在自己的工资当中，究竟哪些部分是归因于岗位价值，哪些部分是源于能力，哪些部分又是基于绩效。在此提出建议，薪酬结构应当划分成三个部分，分别是固定薪酬，其主要契合岗位价值以及职务价值；能力津贴，它对应着能力价值；绩效薪酬，此对应绩效价值，而市场价值则是用以对整体薪酬水平予以调整 。
例如，有这样一个国企的薪酬结构，其中固定薪酬等于岗位等级工资加上专门给有职务的人发放的管理津贴，能力津贴是依据能力等级来确定的，绩效薪酬则是按照考核结果进行发放。当员工拿到工资条时，能够清晰地看到上面写着“岗位等级工资 5000 元，管理津贴 2000 元，能力津贴 1500 元，绩效薪酬 2250 元”，这样一来，员工一眼就能明白自己的工资是由哪些部分构成的，同时也清楚知道该如何涨工资，可以通过提升自身能力从而获取更高的能力津贴，或者把工作业绩做好以拿到更多的绩效薪酬，又或者通过晋升职务来获取管理津贴。
3. 多和员工沟通，别让薪酬体系“藏着掖着”
不少国企薪酬体系难以推行，并非是体系不佳，而是未向员工讲透彻，员工不清楚为何依价值付薪，也不知自身工资如何计算，如此便易产生抵触情绪，故而在推行之前，需召开宣讲会，将五种价值、评估标准以及薪酬结构阐释明白，在推行进程中，要及时回应员工疑问，像有人询问“我的能力评估为何是中级”，便需拿出评估标准逐一进行解释，同时都也需按时收集整合员工意见，要是大家认为绩效目标设定过高，那就适度予以调整。
存在一个国企，在推行按价值付薪之际，首先于试点部门举办了三场宣讲会，并且还安排HR针对员工的疑问展开一对一解答，在历经三个月的试点之后，又依据员工所提的意见对能力评估标准予以调整，最终在全公司推行之时，员工的接受程度颇高，并未出现较大的抵触情绪。这表明，薪酬体系并非HR独自处理的事务，必须使员工参与之中，才能够切实落地。
三、某国企按价值付薪的实操效果
有一家省属类别的制造业方面的国有企业，先前的薪资报酬体系是依据员工的工作年限、按照员工所具备的职称来去确定工资数额情况的，那些工作了长达10年时间的老员工，其工资有可能会比刚刚新招聘进来的技术方面的骨干人员还要高，这样的状况致使技术骨干人员的流失比率高达15%，并且生产的效率也始终无法得到提升。后来该企业推行了按照价值来支付薪酬的举措，具体实施了三件事情：
一是展开市场调研，二是致使技术岗薪酬被调整，三是致使管理岗薪酬被调整，四是在幅度方面使之高于当地同行百分之十的水准，五是凭借这些举措解决了招不到人的难题，六是凭借这些举措解决了留不住人的难题；。
2、针对全公司所有岗位开展价值评估工作，将岗位划分成 6 个不同的等级，每一个等级都对应着各不相同的固定薪酬 。
首先，依据能力等级来确定津贴，通过生产业绩去发放绩效，就拿技术岗来说，其能力津贴划分成为三级，最顶级的每月至多有3000元，并且绩效薪酬与“产品合格率、生产效率”紧密挂钩，最高能够获取固定薪酬的50% 。
实行 1２ 个月之后，此家国有企业的技术方面骨干人员流失比率下降至百分之三，生产工作效率提升了百分之二十，并且员工满意程度也从先前的百分之六十五增长到了百分之八十八。这表明，依据价值给予薪酬并不是停留在理论说明上，只要操作适度妥善，的确能够解决国有企业薪酬体系的陈旧问题。
最后说一句：按价值付薪不是一劳永逸
国企的薪酬体系不会是一旦定下便无需更改，市场处于变化之中，企业持续在发展，员工们身上的能力同样在提升，故而按照价值给予薪酬的标准也需要进行定期调整，举例来说，每年开展一次针对市场的调研活动，以此查看薪酬是否跟得上市场行情，每两年实施一次岗位价值评估工作，这是由于企业战略发生了改变，岗位所具备的重要性也会随之产生变化，就好比当企业致力于发展数字化业务时，信息技术岗位的岗位价值或许就会得到提升，绩效目标同样要依据年度计划作出调整，绝不能始终运用旧日的目标。
总之，按价值付薪有着核心关键，即为使薪酬与那价值相匹配 ，关于企业给予员工的薪酬，要对应员工为企业所创造出来的价值 ；要是员工期望拿到更高的薪酬，那就得去提升自身的能力 ，还要创造得出更好的业绩 。这般既具备公平性同时又能够激励员工 ，并且还能够助力企业留住核心人才 ，对于国企而言，这才是最为实在的薪酬体系建设思路 。
