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岗位价值评估
1. 没有岗位价值评估，就别谈薪酬的公平性
2. 岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书
岗位之所以设立，其根本原因在于必须肩负特定的职责，这便是岗位所应产生的效益。若缺乏责任，岗位便不复存在。
全球范围内广泛应用的评估工具包括：海氏三维评估模型、美世IPE编码系统、华信惠悦的GGS评估工具、华信惠悦因素分析技术以及翰威特的因素分析模型。
5. 海氏评估，目前是国际上使用最广泛的岗位价值评估模型
在启动岗位价值评估流程之前，需对决定岗位薪酬的关键要素进行详尽梳理，这些要素包括岗位职责、岗位任职资格以及岗位贡献等，随后，借助岗位价值评估手段，明确各岗位之间的相对价值。
从原则上来说，所有岗位均应使用统一的评估手段，并由同一组人员负责评估工作，唯有如此，才能确保评估的公正性。
岗位评估的计算公式为：知识技能得分乘以相应的权重，再乘以（1加上问题解决能力的得分比率），最后加上承担职务责任所得的分数乘以其权重。
岗位价值评估通常包括以下要素：学历水平、工作经验、管理范围、管理级别、问题的复杂性、问题的难度、沟通频率、内外部沟通因素、创新需求、影响广度、决策所承担的责任以及工作失误可能带来的后果。
岗位评估是一项既耗时又耗力的枯燥任务。在现场的组织与安排上，其重要性不容忽视，一旦处理不当，将极大地影响评估结果。因此，岗位评估通常采取封闭式进行，与外界完全隔绝，确保参与者统一行动。在规定的时间内，大家需保持一致步伐完成评分工作。所有参与人员需独立打分，严禁互相讨论，以最大限度地确保评估的公平性。
（加餐：岗位价值评估表示例图）
02#
薪酬设计技巧
1. 薪酬设计就是「 分钱 」的设计
2. 好的薪酬设计：硬薪酬 + 软福利
3. 设计的三定法则：定底薪、定基数、定比例
4. 遵循的基本原则：“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”
5. 背后的核心是，解决 “配多少人，干多少活” 的问题
6. 设计的初衷是把落后的人挤出去：减人、增产、涨工资
7. 糟糕的薪酬设计，一定会影响业务发展，团队人浮于事
薪酬通常包括基本工资、绩效工资、各种补贴以及福利等组成部分。
工资并非薪酬的全部，它只是薪酬中的一部分。而报酬则与薪酬不同，它代表的是你的收入和应得的权利。薪酬应当确保责任、权利和利益三者相匹配。
明确计算基本工资与奖金的占比，这一比例直接影响着企业的人才选用理念和成本支出倾向。
低薪低报酬、高效率高成果：这种模式特别适合那些以销售业绩为驱动力的公司，因为它们的销售周期较短，盈利速度也较快。
高薪酬、低业绩的企业，更适宜于那些重视人才留存、注重团队凝聚力和稳定性的组织。
高薪酬、高效能：适宜那些管理基础扎实、在技术或产品方面具有显著优势、盈利能力较强的高收益企业。
低薪酬、低业绩这一现象通常见于公务员及体制内工作人员，尽管如此，他们通常能享受到较高的福利待遇。
一些不良企业中，底薪低、绩效差的现象依然存在，这些企业的共同特点通常是擅长高喊口号和举办团队建设活动。
薪酬可以视作两位关系密切的兄弟，其中哥哥名为“薪”，代表着那些直接的经济性收入，例如：固定的薪水、销售提成、奖励金、额外补贴、职务福利、加班报酬等。
小弟的名字是“酬”，这包括了间接的经济报酬，例如福利、培训机会、企业组织的活动以及节日的礼品等；同时，也包括了非经济性的报酬，比如职业晋升机会、良好的工作环境以及积极的工作氛围等。
确定基础薪资标准时，需先以年薪总额为基准，然后按照年薪总额的一定比例，平均分摊至十二个月。据此计算出一个数值作为中位数，再结合不同等级的薪资，进而制定出一系列的上下限标准。
绩效工资标准的设定通常有两种途径，一种是针对销售人员，他们可以直接根据业绩来获取提成；另一种是针对管理岗位，其标准则是依据年薪总额的一定比例来确定，具体数额还需结合该员工实现目标的具体考核结果来计算。
福利工资标准的设定并无既定规则，需视企业承受能力而定，并依据财务预算来合理配置。
在岗位价值评估的基础上，划分出不同等级，确定月薪标准时，每个岗位可实施五级工资体系，各级之间的薪酬差距通常在10%至15%之间，其中12%被视为一个中等水平。
最令人痛心的是，要想打造一套完善的薪酬体系，三分取决于行业的发展状况，七分则依赖于人力资源部门的专业能力，而剩余的九成则取决于企业是否具备坚定的决心和强大的执行力。
薪酬体系遵循关键的3P原则，即依据岗位（Position）来设定薪酬，对岗位进行报酬；根据业绩（Performance）来决定薪酬，对业绩进行报酬；以能力（Person）为标准来定薪，对能力给予报酬。
销售团队的薪酬体系通常包括以下几种模式：依据个人业绩的提成制度、团队业绩共享机制、以及以达成目标为依据的奖金分配方式。
奖金的计算方式等于目标奖金乘以公司绩效系数，再乘以部门绩效系数，最后乘以个人绩效系数。
在大多数情况下，无论哪个团队，普遍推崇的是不定期的薪资调整机制，这样的做法使得众多杰出的员工在一年之内有可能多次享受到涨薪的待遇。
在设计薪酬方案时，应当摒弃所谓的公平理念，转而采纳“不公平薪酬”的原则，根据员工的绩效和能力给予报酬，从而使表现优异的员工获得远超那些表现平庸甚至更差的员工的薪酬水平。
薪酬设计的成效与否，关键在于两个主要的评估标准：一是财务投入的成本，二是员工的满意度。
在企业内部，计算总的薪酬增长额度需遵循以下公式：首先，将预算销售额与15%的基准比例相乘；其次，从所得结果中减去去年发放的薪酬总额；最后，还需扣除新增编制所对应的薪酬总额。
薪酬方案制定完成后，务必编制《企业薪酬设计制度》，并且还需附加以下表格以供参考：一是公司内部各岗位的职位及等级详细清单；二是公司职位及等级的基准工资标准明细；三是岗位能力评估表。
（加餐：不同职级，薪酬分配比例）
03#
专业术语应用
1. 中位值：（N＋1）/2所对应的薪资值
2. 级差 =（高一级中值 - 低一级中值）/ 低一级中值
3. 带宽 =（本级最高档 - 本级最低档）/ 本级最低档
4. 重叠度计算公式为：取低一级别中的最高值减去高一级别中的最低值，再除以高一级别中的最高值减去低一级别中的最低值。
回归分析，这是一种统计学上的研究方法，旨在探究两组或更多组数据之间的相互联系。该方法广泛应用于研究职位等级与薪酬之间的内在关联。
分位，它揭示了薪酬数据在统计过程中的分布情形。以某职位等级的统计样本为例，若共有100个样本，那么10%的分位值表明“在该数值以下，有10个样本”，其他分位值以此类推。
薪酬宽带的内涵在于：全面涵盖现有员工的所有薪酬信息，并确保预留出充足的未来晋升发展空间。
在企业实际操作中，宽带薪酬体系与阿米巴经营模式存在诸多相似之处，这些相似性主要体现在：组织结构趋向扁平化、等级制度被打破、员工技能得到强化，同时，管理者需具备较强的责任感，这些特点几乎完全一致。
宽带薪酬体系以市场为基准，要求企业中的管理者具备较高的管理技能和强烈的责任感。若管理者未能达到这一要求，宽带薪酬可能导致员工薪资确定缺乏规范性，进而引发企业内部的不公正现象，并可能进一步推高人力成本。
在设计宽带薪酬体系时，企业应避免盲目模仿。宽带薪酬对管理者的能力有较高要求。若企业员工的职业素养尚未达到相应水平，则建议采用传统的等级薪酬制度。
（加餐：宽带薪酬实际应用表）
04#
全面薪酬管理
补偿是一门艺术，而非科学。
2. 薪酬等级设置实质就是规范工资跑道
3. 让员工为自己加薪，不是老板加薪
4. 不过薪酬太高，保持激情和斗志就很难
5. 只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱
6. 加薪多少用数据说话，结果导向按效果付费
7. 让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体
8. 预算和成本管理对HR很重要，员工加薪与产值效益关联
员工薪资得到提升，与此同时，企业的盈利能力也有所增强，这种薪酬管理方式堪称成功典范。
10. 薪酬调整，必须小步走，年年有
11. 市场中免费的薪酬报告信度都不太高
12. 薪酬工作就是帮助连接业务和HR的最好桥梁
13. 人力资源部作死大赛冠军选手：薪酬满意度调查
在进行人力资源预算编制或薪酬总额规划之前，HR需充分了解企业或业务的实际情况。
薪酬管理领域的HR人员必须掌握的五大财务核心概念包括：现金净额的流入情况、盈利水平、资金周转效率、资产回报率以及业务量的增长速度。
16. HR不会吃饱了没事干，去压一个人的工资
17. HR都不喜欢拿着 Offer 来谈更高薪酬的人
18. 公司的职级和薪级体系透明，员工具体工资保密
员工对职级晋升后的薪酬增长范围有明确了解。
薪资公开透明，员工能够明确了解，凭借卓越表现所能获得的薪酬提升范围。
对于成熟企业或劳动密集型产业而言，薪酬体系宜采用较窄的薪酬范围，并保持一定的保密性，以此达到有效控制成本的目的。
推动企业，尤其是知识密集型企业，实施较为宽泛的薪酬体系，确保其相对透明度，以此增强员工激励，并进一步促进团队间的协作精神。
薪酬管理的五大基本原则包括：确保公平、遵循法律法规、注重效率、控制激励幅度以及满足实际需求。
