你有没有遇到过这种情况？
费尽心力，历经半年时光，制作众多表格，达上百张之数，从而构建起一套全新样式的薪酬方案。
刚一公布，怨声载道。
老员工说：“我干了十年，凭什么跟新来的拿一样多？不公平！”
销售说：“基本工资这么低，指标还这么高，怎么活？”
面对隔壁大厂开出三十万的情况，技术人员发出疑问：“我们这里的状况又算得了什么呢？这样下去根本没办法干活了呀。” ？
然后，到了最后，老板也竟是拍起了桌子，说道：“花出去了这么多的钱，可是，却没有一个能够让人满意，你们这些做 HR 的究竟到底实际是怎么去搞的呀？”。
你委屈，你憋闷。
为什么？
因为很多人从一开始就搞错了。
薪酬设计，不是一道数学题，而是一道战略题。
它并非仅仅是 将数字填进表格这般轻易不过的情形。其内在实质在于，公司是面向全体员工去释放出一个信号，即我们究竟是在鼓励着什么，又究竟是在反对着什么 ？
如果这个信号是混乱的，那么方案越“专业”，吵得越凶。
存在着众多企业，于这上面遭遇挫折。今朝，我要跟你谈论一番，一套不会引发争吵的薪酬方案，究竟是怎样创作出的，。
基本就六步。
你的钱，到底在“奖”什么？
这是最重要，也最容易被忽略的一步。
我见过太多 HR，一上来就闷头做表，定薪级、画薪档。
老板问他：“我们为什么要调薪？”
他答不上来。或者说：“因为大家都在涨。”
完了。指导思想错了，后面全错。
进行动手制作表之前，你得与老板也就是高层管理者，把门关上，去想明白一个核心问题：
你的薪酬，到底要为什么付钱？
是为“听话”付钱？还是为“结果”付钱？
是为“资历”付钱？还是为“能力”付钱？
是为“稳定”付钱？还是为“冲锋”付钱？
这个，就是薪酬策略。
比方说，有那么一家将技术当作核心竞争力的公司，它所采取的策略或许是这样的：从各方面来看，对于技术岗位而言，其薪酬需要达成处于市场 75 分位以上这样的标准（也就是说意味着超过 75%的同行），凭借给予高薪的方式来吸引顶尖人才。
对于职能岗位，只要能够保持稳定地运行便可以了，与市场当中处于50分位（也就是中位值）的水平进行对标就足够了。
你看，不同的策略，决定了钱的流向。
能够称作公司 “价值主张” 的那个东西，是策略。得先彻彻底底想明白这个，然后才可以谈论接下来的步骤。
先排座位，再定身价
策略定完了，就要开始“内部排座位”了。
专业点说，叫“岗位价值评估”。
什么意思？
你得弄明白，于公司这条所谓的价值链之上，究竟哪一位堪称是“发动机”，哪一位又能算作是“轮子”，哪一位才会是那“螺丝钉”呢。
发动机，像是核心研发方面，还有王牌销售方面，创造出了公司百分之八十的价值，那么它的“岗位价值”就必定高 。
轮子（比如支持部门），保证公司能跑起来，价值次之。
螺丝钉（比如基础操作），不可或缺，但价值相对有限。
比如说吧，在一家把研发当作核心的公司里面，技术总监所具备的价值，很大概率上是要比行政总监更高一些的。
这不叫歧视，这叫价值排序。
只有将内部的 “座位” 排列清晰了，你才能够去回应那最为关键的问题，即 “究竟为何他所获取的比我还要多？” 。
因为他的岗位价值，比你高。
这是内部公平的基石。
别猜了，去“市场”上遛遛
排完内部座位，你得抬头看看“市场价”。
这就是外部薪酬调查。
你是不是也这么干的？
去扒招聘网站，或者面试时拼命套话？
别费劲了。
这么做，有用吗？
用处不大。
为什么？
因为这些信息，要么是假的，要么是偏的。
报给你的候选人，给出的数字或许是虚高的。招聘网站所显示的范围为“10k - 15k”，其宽泛程度已达到无法使用的地步。
怎么办？
信我一句，花钱买专业的薪酬报告。
针对这些报告而言，其会告知你，那些处于同一行业、同一地区、具备相同规模的公司，关于一名“中级工程师”究竟能拿到多少薪资，以及其薪酬结构呈现出怎样的状况 。
你才能回答那个问题：“隔壁大厂开 30 万，我们怎么办？”
没有数据，你凭什么决策？拍脑袋吗？
拿到数据，你才有了上牌桌的资格，你才能决定：
是选择跟从处于（50分位）的情况呢，还是去引领处于（75分位）的状况呢？又或者是暂且处于落后的（25分位）情形，不过借助其他事物（像是期权、培训）去吸引他人呢？
结构，决定了“干活”的动作
好了，总价（薪酬水平）定了，内部座位（岗位价值）排了。
现在要做最关键的一步：设计薪酬结构。
什么意思？
就是这笔钱，要怎么发？
是“高底薪、低绩效”，让人有安全感？
还是“低底薪、高绩效”，让人去拼命？
这没有标准答案，完全取决于岗位的性质。
我举几个例子。
比如说职能序列，其中包含行政、人事这类，稳定是最为关键重要的。它们适宜有着高薪底薪、低浮动的薪资模式。你绝不能够让人力资源部门是这种情况，即就本月成功招到人员便能够获取高薪，而下个月要是招不到人便只能喝西北风了吧？
再瞧瞧销售序列，想要的乃是狼性，他们必定得是低底薪、高提成，要是底薪过高，那他就缺失动力出去抢夺订单了。
管理序列也是有的，所追求的乃是长期的结果，他们适宜于高年薪以及高激励（像年终奖、股权之类），你必须促使其为公司的长期价值担当责任，而非仅仅着眼于当下。
最末尾的是技术序列，着重需要的是创新以及积累，他们适宜较为丰裕的底薪情况之下，再增添项目奖金这一项。
结构会对行为起到决定作用，你采用何种结构去发放钱财，员工便将会采取与之对应的行为来对你予以回赠，。
一把“尺子”，管住所有人的公平
结构定完了，就得落到一张表上。
这张表，叫“薪级薪档表”。
这张表是干嘛的？
它解决了两个核心问题。
首先，“薪级”，也就是“Grade”，它处理好了“岗位与岗位”相互之间的差异 。
恰似这般，“工程师”所处等级为7级，“高级工程师”对应的等级是8级，“专家”所归属的等级乃9级。等级越是偏高，工资范畴（带宽）便越是走高。此为经由“岗位价值评估”予以定夺的 。
第二，“薪档”（Step）：解决了“人和人”之间的差别。
比如说，同样身为“工程师”，处于同一个 7 级，刚从学校毕业的新手小白，跟已经工作了 5 年的资深老鸟，他们的能力存在差异，经验也不相同，所以薪水必然会有所不一样的呀。
有这样一种可能，小白处于7级的1档，也就是最低那一档，而老鸟呢有可能在7级的5档，等同于最高的那一档 。
这张表，就是一把尺子。
调薪，有了依据，定薪，有了依据，晋升，也有了依据，并非老板凭借主观意识随便决定，不像那种靠哭闹来获取好处的情况 。
最后一步：你的方案，公司“付得起”吗？
表做完了。是不是能直接发了？
千万别。
最后一步，也是最容易被忽略的一步：薪酬测算。
所有员工，你得依据新规则，逐个将其“套”入新表当中，计算一遍。
算什么？
第一，算总成本。
我见识到最凄惨的HR，其方案做得毫无瑕疵，逻辑严丝合缝 ，条理一贯始终无可挑剔。老板瞅见总成本后，竟诧异道：“什么情况？居然得多支付30%？”。
当场否掉。
薪酬改革，总成本涨多少？
涨个 5%到 15%，老板一般还能咬咬牙。
你别一上来就说要涨 30%，那准得把你轰出去。
第二，算“极端情况”。
套表之后，你得拉出两个名单：谁涨疯了？谁没涨，甚至还降了？
尤其是那些，被称作“老白兔”，也就是工龄长但价值低的人，以及被叫做“野蛮人”，即工龄短却价值高的人，此等人皆是“地雷” 。
你必须提前想好怎么跟他们谈。
否则，一公布，炸的第一个就是你。
薪酬策略。
岗位评估。
外部调研。
薪酬结构。
薪级薪档。
模拟测算。
这六步，一步都不能少。
记住，薪酬不是发钱，薪酬是发信号。
它以最为直白的形式，告知每一个人，于这家公司之中，究竟何种行为会受到鼓励，何种价值会被予以尊重。
搞懂了这一点，你的方案，才不会吵架。
