近期，我们发布了一篇名为《100个招聘面试小技巧，值得收藏》的文章，引发了众多人力资源专业人士的热烈反响，他们普遍期待我们能够推出一篇探讨薪酬体系构建的内容。
坦诚来讲，薪资体系的构建过程相当复杂，其中包含的专业要点和执行方法十分繁杂，我们双方经过多次深入探讨，共计投入了九个小时的时间，最终归纳整理了上百条心得体会，现在以最精炼和易懂的表述方式，将内容呈现给你。
内容涵盖五个方面，分别是岗位价值评定，薪资体系规划，行业用语掌握，整体薪酬把控，以及薪资角度认知，依次进行讲解。
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01
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1. 没有岗位价值评估，就别谈薪酬的公平性
2. 岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书
一个职位的设立是为了要履行相应的职责，也就是这个职位所创造的价值。没有职责，就没有职位。
通用的国际性评估方法包括，海氏三维评估体系，美世IPE码系统，华信惠悦GGS模型，华信惠悦因素分析技术，以及翰威特因素分析技术
5. 海氏评估，目前是国际上使用最广泛的岗位价值评估模型
启动岗位价值评定流程时，需先明确决定薪资待遇的核心要素，包括具体工作任务、人员资格条件以及工作成效等，接着运用岗位价值评定方法，来判定各个职位的层级差异
通常情况下，各个职位需借助同一套考核手段，并且由同一组人员负责评定，唯有这样，才能确保评估过程的公正性
岗位评估的公式计算方法为，知识技能方面的分数乘以知识技能所占的比重，再乘以一个等于一加上解决问题能力得分比例的数，然后加上所承担职务责任方面的分数乘以职务责任所占的比重。
岗位价值评估的要素通常涵盖以下几个方面：受教育的程度,从事工作的年限,领导团队的大小,所处的层级,处理事务的繁杂程度,解决任务的艰巨程度,交流互动的次数,沟通涉及的对象属性,突破常规的需求,波及的领域广度,拍板定论的职责,工作疏漏可能造成的损失等。
岗位评估是项极其单调的任务，既耗费时间又消耗精力。现场的组织与部署极为关键，一旦处理欠妥，将严重干扰评估的成效。因此，岗位评估通常在封闭的环境下展开，完全隔绝与外界的任何沟通，所有参与者同步行动，在限定时间内遵循统一的节奏完成评分。每位参与者需独立进行打分，禁止任何形式的交流，以此最大程度确保评估的公正性。
（加餐：岗位价值评估表示例图）
02
薪酬设计技巧
1. 薪酬设计就是「 分钱 」的设计
2. 好的薪酬设计：硬薪酬 + 软福利
3. 设计的三定法则：定底薪、定基数、定比例
4. 遵循的基本原则：“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”
5. 背后的核心是，解决 “配多少人，干多少活” 的问题
6. 设计的初衷是把落后的人挤出去：减人、增产、涨工资
7. 糟糕的薪酬设计，一定会影响业务发展，团队人浮于事
薪酬通常包括基本报酬,额外的业绩奖励,各种补助金,以及其他的福利项目
薪资并非等同酬劳，薪资仅是酬劳中微不足道的一部分，回报亦非等同酬劳，回报是个人应得之收益，亦是个人应有的权益，真正的酬劳，必须是责任、权利与利益相匹配
明确基本工资与业绩奖励的权衡关系，这关乎企业的员工管理理念以及开支规划
薪资结构偏低，收益主要依靠业绩提成，这种模式比较适合那些以销售业绩为首要衡量标准的企业，尤其是那些销售流程简单、能够迅速获得利润的行业，见效比较快
高额固定报酬,绩效要求不高,这类模式利于吸引并留住优秀员工,同时有助于增强团队凝聚力,维护组织内部的和谐与稳定,特别适用于注重人员留存,追求团队协作氛围,以及维持企业运营稳定性的公司
高额固定报酬，优异业绩表现：匹配管理根基扎实，技术或产品具备显著竞争力的高利润公司
低工资、低考核结果：通常用于公务员，体制内员工，但这类人一般享有优厚保障
部分公司起薪不高，考核标准也偏低，此类机构常出现在某些道德欠佳的企业里，它们的特点是擅长发表空洞的言论，并且热衷于组织集体活动
薪酬可以看作两个关联部分，第一个部分是核心报酬，它指的是固定的货币收入，包括基本薪资、按绩效计算的额外收入、各种形式的补助、与职位相关的费用报销、以及因加班产生的额外报酬等等
小弟的名字是「酬」：这指的是一种间接的金钱回报，例如各种福利、培训机会、集体活动、节日赠品等等；同时还包括非金钱方面的回报，比如职位提升、良好的工作条件和团队氛围等等。
确定基本工资时，先参照全年收入总额的基准，然后按照这个基准的一定比例，将全年收入均摊到十二个月中，由此得出一个参考数值，作为中间标准，接着要考虑职级差异，再设定一系列上下限范围
确定绩效类薪酬通常有两种途径，销售岗位直接依据成果获取报酬，管理职位则参照年薪基数设定基准，随后依据个人达成目标的评估情况核算最终绩效薪酬
制定福利性薪酬的额度，并无统一模式，关键在于公司自身的经济实力，同时参照资金规划来执行
岗位价值评估能够划分出不同层级，在设定月薪时，每个岗位可以实施五档薪资体系，相邻等级的差距通常在百分之十到百分之十五，十二个百分点左右属于标准幅度
最令人感慨的是：薪酬设计要成功，三分之一要参照行业整体状况，七分之七要依托人力资源部门的专业能力，其余绝大部分则取决于企业的决心和气魄。
薪酬制度里有一条关键的准则，是按照职位来设定报酬，这是针对职位的奖赏，同时根据工作表现来调整薪资，这是对工作成效的回报，此外还依据个人才干来决定待遇，这是对个人能力的认可。
销售团队的收入方案通常包括：个人业绩奖励方式、集体收益分配方法、达成指标后的额外报酬
奖金的确定方法为：目标奖金数额，乘以公司整体表现指标，再乘以部门工作成效指标，最后乘以个人工作能力指标
多数情形下，不论何种集体，都鼓励弹性薪资调整，如此一来，有助于优秀工作者于年度内取得多次薪资提升
薪酬制度制定时，更恰当的做法并非遵循所谓的均等理念，而是依据“差异化报酬”的思路，依据个人表现和才干来支付报酬，使得表现突出的员工收入远高于那些表现平平或者更弱的同事
薪酬体系的合理与否，关键取决于两大衡量标准，其一涉及经济支出，其二关乎人员体认
公司整体薪资方案的计算方法为，将预计销售额乘以基准比例十五，再减去去年的薪酬总额，最后再扣除新增岗位的薪资支出
薪酬方案制定完毕，务必编写《公司薪酬管理制度》，同时必须附上配套表格加以佐证：职位与级别对照清单，薪资等级基础标准表，以及岗位能力评估记录
（加餐：不同职级，薪酬分配比例）
03
专业术语应用
1. 中位值：（N＋1）/2所对应的薪资值
2. 级差 =（高一级中值 - 低一级中值）/ 低一级中值
3. 带宽 =（本级最高档 - 本级最低档）/ 本级最低档
重叠比率等于下级顶尖值减去上级底端值，除以上级顶尖值减去下级底端值
回归分析是一种统计分析技术，用于探究两个或多个数据集之间的相互联系，这种分析方法常被应用于考察职位级别与薪资待遇之间的关联性
分位数用于描述数据在统计过程中的分布情形。比如针对某个职级，统计了100个样本数据，那么10%的分位数意味着，这100个样本中有10个数值低于该数值，其他分位数同理适用
薪酬范围的核心在于涵盖现有全体人员的薪资状况，同时确保未来职位提升时具备充分的薪资调整余地
宽带薪资制度同阿米巴管理方式，在公司具体实施时，要求高度吻合。例如：组织结构需简化层级，消除职位壁垒，注重个人能力提升，领导层必须具备强烈担当意识，这些方面几乎完全相同
这种薪资结构参照市场行情设定，要求公司领导具备出色的组织能力和责任心，否则薪酬设定会显得随意，引发团队内部的不公正感，进而造成人力资源开支的上升
公司在制定宽带薪酬方案时，不应机械地模仿照搬，这种薪酬模式对管理者的能力素质有较高标准，倘若公司员工的职业能力尚不成熟，建议继续采用常规的层级薪酬制度
（加餐：宽带薪酬实际应用表）
04
全面薪酬管理
报酬涉及艺术性，而非科学性
2. 薪酬等级设置实质就是规范工资跑道
3. 让员工为自己加薪，不是老板加薪
4. 不过薪酬太高，保持激情和斗志就很难
5. 只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱
6. 加薪多少用数据说话，结果导向按效果付费
7. 让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体
8. 预算和成本管理对HR很重要，员工加薪与产值效益关联
员工收入提升了，公司收益也增长了，这种薪资调控才算是有效的
10. 薪酬调整，必须小步走，年年有
11. 市场中免费的薪酬报告信度都不太高
12. 薪酬工作就是帮助连接业务和HR的最好桥梁
13. 人力资源部作死大赛冠军选手：薪酬满意度调查
人力资源部门在制定人力成本规划或薪酬方案时，必须先透彻了解公司运营的真实情况，包括业务进展和财务状况，这是基础工作，不容忽视。
从事薪资管理的专业人士必须掌握的五个财务要点：资金净增加额，收益情况，经营循环速度，资本回报水平，公司业务扩展幅度。
16. HR不会吃饱了没事干，去压一个人的工资
17. HR都不喜欢拿着 Offer 来谈更高薪酬的人
18. 公司的职级和薪级体系透明，员工具体工资保密
职级公开透明，员工能够明确了解职位提升后对应的薪资调整幅度，具体范围一目了然。
薪酬公开透明，员工能够明确了解，若工作表现出色，自己能够获得的薪资提升范围
发展完善的公司或者劳动人员聚集的行业，薪资最好采用较窄的档次，信息相对不公开，以此控制开支
构建公司或者技术驱动型组织的薪资体系应当设计成包含多个等级的幅度，这样的结构有利于激发员工潜能，同时也有助于推动团队间的合作，并且使得薪酬制度显得比较公开。
薪酬体系必须坚守五项基本原则，分别是分配公正，依法合规，注重效能，控制奖惩范围，以及契合实际状况。
