一岁截止之前，一岁降临之后期间 ，常会出现人才呈现流失的状况，并有新鲜的人员流入进来 ，怎样借助薪酬体系将历经一年又一年积累的优质员工留存下来 ，又该如何把中高层管理人员的积极性予以调动呢 ？针对这些关键性的核心问题而言，面对大面积的存在人员进入而同时又大幅度地出现有人员离开的神秘莫测的华为集团可谓拥有独特的法宝 ，也恰恰是这些法宝使得华为人像那凶猛的饿狼一般始终不断地进攻着市场 。华为究竟是依赖怎样的奇特方式达成这一显著成果的？
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段：
1988年至1996年，企业处在初创时期，实力较为单薄，非经济性薪酬发挥着主导作用，这一阶段华为刚开始涉足通信领域，企业处于创业阶段，实行的是内部成长战略，各类外部资源相对贫乏，企业在外部环境中处于“不支持”状况，企业的发展受到人力、财力、物力等众多资源的限制，企业对通信人才的急切需求与无力支付具有竞争性的薪酬形成矛盾，华为人把这称为“乱世英雄的年代”。彼时企业的薪酬水准以及福利水准均排在市场平均水准之下，然而创业的那股冲动以及对告成的那份憧憬却招徕了一群出色的人才。彼时企业薪酬的激励功效主要是凭借付给员工非经济性薪酬贡献，只要做出成绩，毕业为期两年的学员能够掌管一个五六十人的部门，最为年轻的高级工程师是19岁，晋升速度最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业针对雇员运用的是股权激励的模式，用以削减奖金激励给企业造成的现金流压力 。华为在大约1990年附近的时候，于企业内部构建了全体职工内部持股制度，在2002年之前，员工年终奖金的发放并非现金，而是股权。
2、 从1997年开始，一直到2002年，在这个时间段里，企业处于一种高速发展的阶段，其自身实力相对而言较为雄厚，并且实行了领先薪酬战略 。
1997年往后，华为着手开展多元化经营，其战略也开始着眼于外部成长，除了原有的电话交换机之外，还涉足了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着步入快速扩张阶段，对优秀人才的需求极为巨大。彼时公司实力相较于以前雄厚，依照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大概3000人。这时华为主要采取“压力+补助+加班费+奖金” 的方式，而且每个薪酬要素都有自身的特色。华为提供“具备竞争性的薪酬” 。华为的工资构成主要这样：员工所得薪资等于基本薪资加股票加福利。体系里的基本报酬哦呀，常常包含基础报酬、岗位报酬、学历报酬、职务报酬、技能报酬等等呢。就好像这样哦，“应届生：2000年华为本科生初始薪资4000哒，硕士生5000哒；通过社会招聘进入公司差不多3个月会有一回薪资增加哒，涨200到3000不等哒”。这个标准比深圳一般公司高出接近15%到20%那么个情况哦。高薪资作为首要推动力量发挥着巨大功效哒。
华为全员持股，在企业发展进程里，其方式逐步出现转变，华为起初是人人配股的固定股票分红形式，逐渐演变成现在的“虚拟受限股”，从“普惠”迈向“重点激励”，全员持股无疑是长期激励的一种有效方式，借此激励华为人秉持狼的精神持续不断地奋斗，华为员工入职满一年后，便拥有内部职工股，股票要以1元价格向公司购买，且不得进行转让，离职之时必须卖给公司，华为具备体贴入微的福利待遇，这是令诸多研究者津津乐道的一个方面，华为的人力资源管理把它视作动态分配机制的一种体现 。以所做贡献大小来进行利益分配的华为福利，并非基于身份与资历，这种体系切实有效地战胜了所有惰性，华为除了设有像培训、分红、职工小区这类普通福利发放形式外，具备自身特色，比如员工福利采取货币化方式，也就是打入职工工卡，这笔钱能用来买车票、在公司食堂吃饭、在公司小卖部购物等，并且还有基本工资百分之十五的退休基金，华为把奖金发放视作一门艺术，在华为的薪酬体系里，奖金数量占所有报酬的百分之二十五。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3、从2005年底到现今，企业处在成熟发展的阶段，企业有必要配备国际化的人才，薪酬战略变得更为丰富化。华为在2005年海外销售首次超越国内，国际化发展的路线渐渐清晰，3G产品签单取得成功，海外业务发展极为迅速，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要针对财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等等。这个时候企业需要对内部薪酬的公平性以及外部竞争力展开分析，体现效率和价值的原则。按照《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为施行基于能力的职能工资制用于工资分配:奖金分配同部门以及个人的绩效改进相挂钩;安全退休金等福利分配依工作态度考评结果而定;医疗保险依据贡献程度，对高级管理及资深专业人员与一般员工给予差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平; 。
总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制
华为公司的高薪策略，源于企业家精神的高效手段，这标志着高额收入。在经济景气时期，以及事业发展良好阶段，华为公司保证员工人均收入高于区域行业相应的最高水平。一直以来，华为公司的工资，在深圳乃至全国所有同行业公司中，都排在前列。高薪成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。
（2）华为公司会依托员工于才能、责任、贡献、工作态度以及风险承诺等层面的状况，经由公司各个级别的人力资源委员会开展评定，而后赋予配股额度，借助虚拟受限股、期权、MBO等形式，使得员工能够持有公司股份，于员工收入里，除去工资以及奖金以外，股票分红所获的收入占据了颇为可观的比例。
（3）构建起了一套以绩效目标为导向的考核制度，把业绩考核融入日常管理工作当中，具体涵盖：①将考核视作一个管理进程，持续循环的PDCA进程促使业务工作与考核工作紧密相联；②工作绩效的考查着重于绩效的改善方面，工作态度以及工作能力的考评着重于长期阶段 。
二、华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业于初创、成长、成熟、衰退等各异的发展阶段展现出显著的差异差异，企业得运用不同的薪酬模式与之适配适配，挑选契合自身发展的方案。华为在创立起始阶段之时，各类资源处于“不支持”状况状况，企业对雇员大多采用股权激励的方式方式，薪酬发放以非经济性薪酬以及非货币化薪酬作为为主，以此来削减奖金激励给企业造成的现金流压力压力。而在企业快速发展以及成长的时期时期，华为采用“压强原则”，给予提供具有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才人才。该薪酬模式契合企业发展所需，然对员工的激励效果与约束效果并非完全一致，有所差异。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业于开展薪酬设计期间，必定要考量外部竞争性，和内部公平性，以及员工的公平感。而企业于薪酬水平的定位，也就是外部竞争性这方面，通常会选取和企业的发展战略类型相契合的方式。在华为处于创业初始阶段时，鉴于遭受资源的硬性限制，企业唯有借着整合并利用组织所具备的资源，来强化组织优势，也就是施行内部成长战略。虽说在货币薪酬方面，华为在这个时候落后于市场平均水准，然而华为凭借与员工共同承担风险，感受着创业以及开拓新市场的热忱，分享着企业未来的成就 。构成华为早期薪酬战略重要内容的是那些非货币性的激励，在步入高速发展阶段以后，华为始终利用“有竞争性的薪酬”去招揽企业所需各类人才，采取市场领先型薪酬策略，薪酬体系中的各个部分大体上皆处在行业领先水准，通过高薪作为第一推动力来促使公司成长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为大力推行，定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，将绩效当作竞争工具。1996年，华为从英国引入任职评价体系，还请美国HAY公司担任薪酬顾问，自此构建了华为任职资格评价体系，基于此展开合理的薪酬设计，进而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是，在薪酬体系构建方面要达成内部公平性与外部竞争性的辨证统一。
三、华为公司薪酬构建的启示
理论启示：
薪酬制度会随着组织内部条件以及外部环境的变化而得以发展，把薪酬看成成本中心、以工作为导向并且注重组织短期利益以及内部资源开发利用的传统薪酬方案，越来越难耐适应组织的发展需求，组织唯有施行和企业战略紧密关联的战略薪酬，才能够获取人才竞争优势，为企业持续不断地供应具备竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的达成给予强大的保障，同时每个企业都存在自身的特色，要切记在模仿当中迷失自身。进行战略薪酬设计时，企业要依据自身发展的内部环境因素，像企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化，来设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，唯有如此，才能让薪酬制度处在有力的竞争地位，进而创造出巨大价值，使自身置身于有利的竞争地位。
对企业在实际经营管理中的启示有以下:
1．设计一系列的薪酬方案
既考量了直接薪酬，又顾及了间接薪酬，既思索货币薪酬，又得考量非货币薪酬，既要满足员工对货币薪酬的需求，又要考虑员工对成就感、自我实现、个人成长和发展等内在薪酬的需求，对于创新型企业研发人员的薪酬设计，应该彰显出以人为本而非以岗位为本的精神，这有利于提升效率以及营造学习型的企业文化，同时有益于企业维持自身组织的灵活性并有效顺应外部环境竞争。
2．职位评估完善分级
华为公司构建的薪酬体系，达成了内部公平性与外部竞争性的辩证统一，在具体职位评估方面，有着完善分级，首先明确公司价值导向，其次确定职位评估原则，再次确定职位评估方法，最后评估职位等级。
3．做好各项配套工作，协调配合企业的人力资源战略
以企业远景战略目标当作地基的情况下，以企业文化价值观为准进行依托着，以员工任职资格培训、开展业绩考核、给予报酬认可这四大支柱作为支持，在这项基础之上，形成了以业务作为屋顶的架构，以双向沟通作为经纬度的人力资源管理大厦。
4、确立各种合理有效的制度
将合理有效的制度当作整个团队全部成员的行动原则，依此去规范、统一成员的行动。合理有效的制度涵盖以下三个因素，其一为公平因素，也就是制度对整个团队整体成员具备规范作用，制度的有效执行起始于团队的管理者那儿，团队管理者不只是团队的领导者，同时还是所有成员的表率与榜样，应该自身先作出表率，尽力维护制度的公正性与严厉性。其二是考核的因素，即得有相应的事实考核标准，包含处罚标准。有着这样一个理念观点在于，有那么种看法认为，杰克．韦尔奇觉得，点明认清弄清楚谁属于团队之中最差劲的成员，这并非是残忍的行为，然而，真正称得上残忍的情形是，对于成员所存在的那些问题持有视而不见的态度做派，并且还进行文过饰非的举动行径，把表里不符的表面看上去的那类关心，转变成为了实际上的纵容。因为秉持宽是害严是爱的理念认知，所以，对于每时每刻都处于直面竞争状态的团队而言，对此必须要拥有足够清醒的认识。
5、确定团队的共同愿望和目标
团队目标，为团队明确奋斗方向，一个具备强大吸引力、号召力的团队目标，倘若还能与个人目标相契合，使得成员唯有通力合作方可达成，必定能够增强团队精神。团队成员对团队怀有强烈的归属感、一体感，强烈地感觉到自己身为团队一员，意识到自身前途与团队命运紧密相连，愿意为团队利益及目标的实现全力以赴。团队成员展现出对团队绝对的忠诚 。处理个人利益与团队利益之际，团队成员会把团队利益置于首位，个人服从团队，甘愿舍弃自身利益以顾全团队利益。有了明确目标，即有了工作目标与努力方向，进而促使所有成员彼此帮助，相互监督，为达成共同目标紧密团结在一起。所以，明确目标亦是产生团队强大凝聚力的基础。
6、建立有效的激励机制
就是领导者对员工进行激发与鼓励，来增加成员的集体荣誉感，借此促使员工发挥自身才能，释放自身潜能，自觉且最大限度地发挥积极性与创造性，从而在工作里取得更大成绩。“士为知己者死”，倘若一个企业的员工觉得自身人格与劳动能够被其他人理解并尊重，他们才会切实感到被重视，其积极性才会持续不断地迸发出来，进而形成接连不断的创造力 。
