最直接、最普遍的激励方式是物质激励，这是所有激励方式里的一种。目前，薪酬激励和股权收益激励是最常用的两种物质激励方式。在这两种激励机制当中，华为公司存在比其余公司更加完善、更加合理的方面。
说到华为，提及人才激励机制之际，任正非讲：“我们是摸着石头过河的，不存在理论基础。我们的激励机制主要涵盖两个方面，其一，不让雷锋吃亏，不让焦裕禄因过度劳累而累出肝病，不让雷锋穿破袜子；其二，是集体奋斗。”。
管理的起点就是目标，目标的包含两个层面：
若公司并未构建起促使员工竞争、发展的机制，那么便很难使得团队由衷地为自身去努力，而抓团队目标的起始点乃是抓员工的个人目标。
当下，诸多企业老板采用的是这种相当常见的传统薪酬设计，即固定工资或者底薪加上提成。固定工资发放的优劣状况，自然无需多言。然而，底薪加提成基本上是业务团队极为普遍的计薪方式。可是，业绩提成是否应当依据员工当月业绩的高低来设定不同档级的提成比例呢？今日的分享，是教导大家正确的薪酬设计方法！
案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
某外贸企业的业务员提成机制
案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：
某连锁企业销售员的提成机制
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
有的销售员，为了拿到当月的高提成，把业绩拼给其他销售员，以此来达成表面上的高业绩。
2、存在这样的情况，就是有销售员察觉到当月的业绩没办法达到高提成的目标，于是就把业绩强行推延到下个月 。
可是，有好些销售员，他们没办法达成高业绩，然而呢，低业绩所对应的提成点数特别低，所以，他们的内心存在着好多不满的情绪。
为了达成更高的销售级别，存在一些销售员，他们并非在业绩方面做手脚，而是通过钻空子的方式，并且搞关系来试图实现这一目标。
以下是改写后的句子：在设计分配机制之时，需防止对企业文化产生冲击，避免失去公平分配的根基，杜绝经常出现的漏洞 。
小结：底薪+提成的弊端
将底薪予以增加，增加的乃是固定成本，会直接把利润带走，并且要是底薪部分所占的比例越大，那么还会使员工的创造力降低。
2、增添提成点数，虽说相较于增添底薪要好一些，然而在业绩相同的情形下，公司的成本费用比率会上升，相对应地利润率下降，并且增加点数所具备的激励性存在时效性，通常在增加后的前一两个月会有一定效果，之后便又会回归以往的状态成为常态。而且加得少员工没什么感觉，加得多企业承受不了。
员工所关注的仅仅是营业额，对于费用成本，以及那些和公司利益相关的其它因素而言，员工是不会去关心的。
仅一小部分员工所获取的薪资是相对较高的，而大部分员工所拿到的薪资是比较低的。
5、一旦于其他地方，底薪或者提成点，稍微高那么些许，员工便极易离职 。
即便处于大环境之中，业绩呈现出一般性的状况，如此以来，便是公司内部的工作的氛围，会陷入萎靡不振的态势，进而员工就极易丧失信心，此为一种情况。
那是否有适合中小企业的薪酬激励方案呢？
我推荐使用KSF薪酬绩效方案。
KSF全绩效模式，为员工供给了不存在上限的加薪方式，员工能够依靠自身的 strive，缔造更优的 outcome，给自己增添薪资。正确且有效的销售人员薪酬规划应当是多元的激励：如下所示 。
一、 底薪
底薪的这一部分，其作用是旨在保障员工的那些基本需求，而就销售人员这个群体来讲，此部分薪酬在整体中所占的比例，越低才越有利，最高的限度是不建议超过百分之五十，。
二、业绩提成
该部分薪酬，通常是会用在基层销售人员身上的，提成模式它称得上是一种极为有效的，极为直接的激励模式，其激励性十分强烈。
1、 根据历史数据判断总的销售额和销售人员提成总额
2、 计算提成比例
3、 于刚开始推行之际，提成比例能够适度保守些，运行了一段时间之后再去调整。要是一开始将提成比例定得太高，那么后续要把它调下来便会存有极大的难度。
三、KSF薪酬全绩效模式：
KSF主要针对销售管理人员运用，按照价值增量予以激励，评价的关键要点在于展现管理价值，于设计期间需留意如下问题。
1、要是销售管理人员所侧重的是管理价值，那么就不建议在同一时候给予销售提成。
2、要是销售管理人员是管理者的同时，还是个厉害的销售员，这种情形下，那就能够思索同时采用KSF以及个人业绩提成这两种办法去激励。不然的话，取消提成之后，极有可能会给销售业绩造成很大的影响。
3、对于销售管理者的KSF设计而言，需要着重关注那占比工资比例的KSF，以及各项指标，还有权重，再者是平衡点，另外激励力度也不容忽视，工资费用率，以及薪酬总测算等这些关键节点。就如同下面所展示的那样：
处于不同阶段的业务员，其工作内容不一样，提成比例也不一样，指标也并非相同，那么要怎样去制定才会更有效果呢？
1）入职超过3个月，处于培训成长期，业绩平衡点乃低值（像10万每月这样），主要留意过程性指标（比如跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度是小值，安排些过程性工作让其做，一方面助其熟悉业务流程，另一方面能增加自身产值收入，以此达成激励并留住新员工的目的 。
对于入职6个月以上的情况，业绩平衡点处于中值（像那个20万每月的数值），更多地聚焦于效果性指标（例如毛利额啦、回款率啦、培训考核之类的），奖励力度同样是中值。
3）入职超过1年：业绩平衡点是常规数值（像是30万每月这样），主要留意效果性指标（比如毛利额、回款率、培训考核这类），奖励力度属于常规数值 。
4）高级业务员，其一年平均业绩能达到超过500万，到了次年便会自动升级成为高级业务员，KSF薪酬会增长百分之二十到百分之三十，奖励力度处于高值状态。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情形之下，我们运用KSF模式，把他的薪酬划分成8个部分，而且这些均与公司利益紧密关联，身为生产经理他也具备改进的能力。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能的合格率，要是每上升m%，就奖励n，要是每下降m%，就少发n元 ；。
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、针对员工流失率情况，若未出现流失现象，会给予200元的奖励，要是每有1人出现流失，就会少发放100元 。
KSF增值加薪法，为员工给予了不存在上限的加薪模式，员工能够依靠自身的努力，缔造更为出色的结果，进而为自身加薪。对于企业而言，员工获取的越多，企业赚取的也就越多，并且不会增添成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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