一、华为四位一体的薪酬体系
华为的薪酬体系，看起来跟别的企业没啥不同（见图6-1），跟国际上优秀企业的做法，也是完全一样的。可是把一项项内容单独拿出来剖析，就能够发觉其背后的思考逻辑以及深刻内涵。
图6-1 华为薪酬体系的基本构成
二、固定薪酬设计的要点
工资是每月都会发放到员工手中的钱，有的企业将它叫做固定薪酬。不少企业基于各类考量，把固定薪酬划分成几个部分，类似岗位工资、能力工资、补贴工资等。然而从薪酬设计的视角来看，我们会将其统统称作固定薪酬。
固定薪酬被三个因素所决定，这三个因素分别是岗位价值、胜任能力以及外部竞争力，其中，岗位价值大体上决定了薪酬的内部公平性，也就是说岗位越关键，岗位薪酬就越高，换岗位就会换薪酬，所以，在薪酬设计之际，首先要针对企业内部的岗位开展“称重”，重量的大小决定了该岗位在薪点表里的高低位置。
企业常常会犯一种极其常见的错误，那就是一旦岗位处于组织结构的同一层级之上，便会错误地认为这些岗位的价值是相近的。例如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等等，它们在称谓上都叫做总监。可是实际上，这些岗位的价值存在着非常大的差异，而这种差异最终反映在工资方面可能会呈现出数量级的不同。
就拿华为早期的情况来说，研发总监的固定薪酬在所有总监里头是处于最高水平的，并且总监与总监之间呀，以及经理跟经理之间呢，起码会存在两到三个薪级的差异。
怎样能够予以岗位价值评估或者实施“称重”呢，有许多人力资源管理咨询公司都会给出林林总总的工具，这里就不再详尽叙述了，要是你身为一家小型企业，并且又不打算耗费大量资金让顾问公司去评定岗位价值，我们推举以下这种最为简易的方法。
先把企业之中处于高层管理职位的人员召集拢来，接着在负责企业人事相关事务的人员的协助之下，把公司内部所有岗位的清单一一罗列出来 。
开展集体谈论，清晰认知专门划分后的岗位价值，明确确定出三至五项基本准则，像工作责任的轻重程度，工作的繁杂难易情况，对创新方面的具体要求等等 。
遵循既定的原则，展开集体讨论，將全部的岗位暂时粗略地划分成高、中、低这三大不同的类别。
先针对每一类，接着对属于这一类里的每一个岗位逐个进行排序操作，而此排序操作能采用相近岗位相互比较从而得出顺序的方式来开展 。
每当出现争议情形之际，众人便展开讨论并进行协商，倘若没办法达成一致性意见之时，便是依据公司最高领导所做出的决定 。
在运用期间察觉到问题，或者所处岗位角色自身出现改变的情况下，再进行动态的相应调节。
决定固定薪酬的第二项因素是胜任能力，对于一般企业来讲，岗位所确定的是一个薪酬范围，像工程师拿5000至8000元工资，然而最终钱是分到具体个人头上的，所以，同一岗位的不同员工，鉴于胜任能力存在差别，工资会处于岗位工资带上的不同位置，为了判定同一岗位上张三和李四到底谁该拿更多的钱，就得对他们开展胜任力评估。
第三项起决定作用的因素是薪酬的外部竞争力，前面的两个因素大体上决定了薪酬的内部公平性方面的问题，然而，薪酬数额的具体确定，一定要考虑和外部具有人才竞争性的同行的薪酬加以对标，不然的话，就会出现同样岗位的薪酬远远高于或者严重低于市场水平的状况，进而导致激励过度或者激励不足。
在众多咨询公司当中，有不少是以收费形式来递送此种对标数据的，这里面涵盖本行业各主要岗位的薪酬区间，以及不同地域薪酬的差别系数等来。要是你不打算去购置这些薪酬数据，那我所给出的建议便是，寻觅选取2 - 3家同本公司在人才层面竞争激烈严峻的企业，去知晓弄清楚它们关键类别员工的薪酬水平状况，然后再融合结合自己公司的实际情形状况，进而确定出岗位的薪酬水平来。
我们来介绍一个实例，这个实例是关于华为早期薪酬数据确定的。二十多年前，西门子、摩托罗拉、爱立信、思科以及中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，并且研发类人才处于这其中重点竞争的范围。所以，我们运用各种手段，获取了这五家企业研发人才的大致薪酬数据，这些数据主要涵盖工程师等初级岗位、高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。于获取上述数据之后，我们拟定了P75分位值的薪酬策略，此策略乃是高于多数（75%）具有竞争性企业的同类岗位薪酬，然而却并非选取最高位值。
从操作性这方面来讲，也许会有人提出这样的说法，那就是我们很难去摸清楚具有竞争性的企业的所有类别以及所有岗位的薪酬水平。事实上呢，我们仅仅是需要获取重点类别（像研发以及营销这种），还有重点类别当中重点岗位的薪酬数据就行。这是因为，外部薪酬调查数据所存在的最大问题便是数据不够集中，给出的是同行业众多企业的一个统计结果。而当具体到每一家企业的时候，人才竞争的对手却是非常集中的，一般情况下也就是3至5家。所以说，华为的方法针对性会更加突出，效果会更好。
三、变动薪酬设计的要点
各类那种随考核成绩不一样而产生改变的薪酬部分，被称作所谓的变动薪酬。好比，在时间维度方面进行评估的月度奖金，或者季度奖金，又或者年度奖金。以及在项目维度方面开展评估的各类各种各样的奖励。等等。尽管股权类收益同样也是变动的，但是我们会把它归类到长效激励那一个部分之内。
能决定薪酬变动的因素存在两个，其一为组织绩效，其二是个人贡献。所说的组织绩效指的是集体方面的绩效，像公司体现出的绩效、部门展现的绩效、团队达成的绩效以及项目达成的绩效等，这些都归属于组织绩效范畴；而个人贡献所指的是个人在绩效考核里所获取的成绩 。
企业在设计变动薪酬的时候，最常犯的错误有以下两个：
1、奖金满天飞
众多各类性质各异的企业里呀，员工只要从事了干活这项行为呢，就会被发放奖金；要是担当了各种各样的项目呀，就会有项目奖；就算是兼职的情况了啊，也还会有兼职奖；倘若动态地增加了工作任务或者工作量呢，同样也会有奖。最终呈现出的结果便是呢，干活干得特别差的员工呀，都会获取到少量的奖金，而干活干得处于一般水平的员工呢，则会拥有更多的奖金。这样的情形呀，就违背了奖金发放所必须遵循的基本原则是：一定要超过预先设定好的基线工作目标。
选用华为当作例子，可以假设说的情况是工作成绩没法够符合要求（这里指绩效成绩是D），不光是没办法得到奖金，而且还会面临岗位被调整，甚至有可能面临被辞退现象。另外再者呢，出于基于增加量考核进行考量的原则，华为针对每一个不同岗位，每一年的基础工作目标都得向上浮动。比如说举一个最为简单的例子，要是一位从事销售工作的人员，上一年度销售收入达到了100万元会有拥有获得奖金的可能，在条件不变的同样情况如下，今年的销售收入必须要达到110万元才有拥有获得奖金的机会。参与各种各样不同类型项目的奖励遵循的原则也是这样的情况。
2、没有将组织绩效和个人贡献联动
当今的企业当中，团队协作于往昔而言重要程度大幅提升，孤胆英雄愈发难以拥有生存之地，然而，众多企业的奖金机制并未就此发生改变，依旧维持过往主要依据个人贡献来分配奖金的模式，由此致使一种极为怪异的现象出现：某一部门业绩糟糕透顶，可该部门内部的部分员工却能够获取高额奖金；公司整体业绩欠佳甚至严重亏损，众人却众口一词地要求领导给自己发放奖金，并且还不能比去年的奖金额度少，缘由在于自己觉得干得并非差劲 。
所以呢，为了能去鼓励团队协作，进而形成整个公司目标一致、利益也一致的那种奖励机制，我给出这样的建议，企业要把个人业绩跟团队业绩、部门业绩以及公司业绩构建出联动机制。拿美国英特尔公司来讲，员工的个人奖金是和三个系数产生联动的，分别是个人绩效、部门绩效以及公司绩效。通常情况下，员工级别要是越高，和公司联动的比例就能够越高，而像操作类员工，比如说各类工人、普通文员以及其他辅助类工种的那些员工，就能够适度地和团队目标进行联动，用不着和更大的组织目标关联在一起。
3、长效激励的设计要点
从一定程度来讲，利益共同体能够对事业共同体起到支撑效果。所以呀，就企业的核心以及骨干而言，长效激励是绝对不能缺少的。华为、阿里巴巴、苹果还有谷歌，这些国内国外出色企业的长效激励方案尽管存在差异，然而都收获了颇为显著的成效 。
拿华为来说，1996年时我得以进入华为，就在当年获取了内部股权益，随着时间不断增长，以及自身贡献逐渐变大，我那内部股的数额与总收益逐步逐年提升，到了1998年业务分红之际，我在当年凭借那内部股收益一次性将住房按揭贷款付清，进而愈发认同公司“不让雷锋吃亏”文化，稳固了长期服务的信心 。
可是呢，长效激励是那种锋利到极点无匹的双刃剑，不管是从管理理论方面来看，还是从管理实践角度而言，传统的股权激励跟企业所倡导的“以奋斗者为本”是相互矛盾的。要是长期这么运用下去，最大的弊病就是会出现食利者阶层。他们能够不用再竭尽全力地干活了，依靠吃分红以及拿股本增值就已经足够了。
众多咨询机构，都朝着企业家，兜售着“一股就灵”这种类型的股权激励方案 。由此，好多企业呀，仅是知晓传统的股权激励，然而却并不清楚长期激励的多种变化模式 。
拿当下最常见的合伙人激励模式来举例，能够采用利润分享计划，还有 TUP，以及虚拟股权（不包含决策权），再加上带有各种限制条件的股权（同股不同权）等，以此形成长期激励的多种方式 。
与传统的股权激励比拟，新型长期激励模式的最大特性在于其动态化，即激励的数额以及行权的资格跟被激励对象职位、业绩、能力的变化紧密关联，离开公司通常也会终止权益，如此便杜绝了一劳永逸，完好地体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享”的价值准则。
拿华为当作例子来看。不管是往昔的内部股，还是从2002年起始的虚拟受限股，均存在着几个极为关键的维度。
首先呢，它是跟你的岗位价值存在关联的。华为所采用的饱和配股机制表明，你所处岗位若越高，那么你能够获取到的最大股权数额也就会越高。当岗位出现调整后，你能够得到的股权数额同样跟着发生改变。
一是与你当年的贡献相关，同等岗位上，贡献大的员工，其股权数额也会大，此外，股权激励还有核心价值观认同度和可成长性的评估这两个不相同的维度，对于这两个维度，图6-2有所展示，如果你离开公司，除了那部分批准退休的少数核心骨干人员之外，其他所有人都需要按照约定好的价格回收股权，如此这般，便得以实现长效激励额度的动态化 。
图6-2 华为股权激励评估的四个基本维度
供各位读者参考借鉴的，是关于某高科技企业设计的饱和配股方案的实例，此实例呈现于表6-1 ，对吧 ？
表6-1 某高科技企业的饱和配股方案（局部）
4、福利设计的要点
在此处可要给大家伙儿去澄清一个基本的概念呀。那就是呀，福利仅仅能够消除不满意的状况呢，可是却没办法带来满意的感受哟。就拿食堂这个例子来说吧，要是没有食堂的话，就会给员工造成不便的情况呢，如此一来，食堂便变成了必要的一个选择啦，并且呀，还得保证基本的餐饮质量以及安全方面呢，另外呀，还会有着适当的补贴哟，以此让员工能够感受到公司于生活方面给予的关爱呢。谷歌呢，是提供免费餐饮的呀，苹果以及华为呢，则是提供收费用餐的呀，不过呢，在质量以及花样方面都是处于上乘水平的呀。然而，就算你将食堂打造为五星级的水准，每年都准备山珍海味，员工依旧不会感到满意，原因在于那高大上的饮食并非是员工的核心需求事项啊。
所以啊，福利设计所遵循的原则乃是少且精，主要涵盖两项就行：其一呢，要契合国家以及地方的法律法规规定，这里面包含各类保险、各类基金等；其二呢，要着眼于企业文化的构建，像各种对改善团队氛围有帮助，对加强公司文化建设有促进作用的活动经费之类的，等等 。 .
多数公司存在生日礼物，生日蛋糕、代金券或者各类市面流通的商品是不少企业的优先选择，华为并非这般，记得往昔我于华为之际，首年生日礼物是一个廉价相册，其中含有企业文化纲要与公司发展图片，还有公司领导的祝福语，然而它成了我终生留存的纪念品，意义不同寻常。
总而言之，除去法定福利以外，别的福利的精神文化方面的价值务必远远地高于物质层面的价值。各种各样未曾考量企业文化价值的福利，全都是投资回报率十分低的选择，提议渐渐地舍弃。
