国家电投集团东北公司，面对老企业大量存在，人员结构呈现老化的状况，并且劳动生产率不是很高这样一番现实面临的挑战，是以三项制度改革作为一个被突破的关键口子，坚决大力推行“效率决定用于职工的数量，效率去调整薪酬”这样一种管理机制，从而构建起了以绩效为贡献、以价值创造被作为导向的薪酬激励体系。“十四五”开始以来，东北公司全体人员的劳动生产率大幅度进行了提升，提升幅度达到了79%，新能源装机新增了360万千瓦，利润总额在2022年实现扭亏为变成盈利的基础之上，到了2024年实现了相比之前同比增长25%，最终改革之后所产生的成效得到持续表明并显现出来。
打好薪酬“组合拳”，让价值创造者“冒尖”
在东北公司，员工主动向核心岗位转岗的申请有很多，比如“我申请得到竞聘机会，进入锦州区域维检中心，去做好风机运维工作”，还有“我申请前往区域以外从业，干电站服务运维方面的工作”等等。面对技能人才梯队出现断层，管理岗位职数一直居高不下，辅助岗位转岗流动存在不畅等痛点，东北公司依靠“薪酬激励 + 科技赋能”这两个方面同时发力，来促使企业用工效率得到提升。一方面，针对所属单位管理岗位里的人数 （也就是把苦脏险累分场所对应的人数剔除在外），开展季度对标工作，依据对标所得到的分位值，以差异化的方式来调控管理岗位工资的增幅，与此同时，依照岗位苦脏险累的程度，以差异化的形式提高生产一线岗位月度奖金以及出勤补贴的标准呢。另一方面，要达成辅助系统“少人值守、无人值班”的状态，促使管理岗位、辅助运行岗位的员工朝着关键核心岗位进行流动，进而释放核心岗位的效能哟。
抚顺热电分公司人资部，与发电分场的相关同志以及人员，对绩效改革展开研究 。
为能充分展现出战略引领以及价值创造导向，切实有效发挥绩效薪酬所具备的强激励作用，东北公司构建起了层次清晰、导向明确的“1+2+3+N”薪酬绩效管理体系，于工资总额分配、内部分配机制、“关键少数”激励以及本部绩效考核“三个层次”精准地实施策略，确立了与企业效益以及劳产率相关联，与员工岗位绩效相关联，与特殊贡献相关联的薪酬激励机制，还有考核结果强制分布的本部绩效考核机制。借由施行“N项重点”里的发展、电站务服等方面针对性激励，全力使全体干部员工担当作为的自主性、干事创业的积极性以及勇于创新发展的创造性得以充分调动。
用好考核“指挥棒”，使绩效差距“说话”
工资依据劳动付出进行分配，劳作多的人能获得更多报酬，这是薪酬分配制度变革的整体趋向，然而要将其付诸实践可不是一件简单的事情。东北公司挑选抚顺热电分公司作为试点，推动全体员工绩效考核。先以”7+2+1”正向循环价值提升路径为指引，抚顺热电分公司为确保考核结果能够刚性兑现，根据“谁管理、谁考核、谁分配”这种原则，构建公司、部门（分场）、班组三级绩效考核的体系，分类去量化岗位绩效的标准，将运行岗位实行“指标制”，考核安全运行关键指标，像“两票”合格率、操作正确率等，对检修岗位施行“工时制”采取积分来予以量化考核，对管理岗位执行“清单制”，落实“人人有目标、事事有评价” 。
东北公司抚顺热电分公司范畴内，电热分场的二次班中的骨干们呢，深入进入现场，进行了细致入微的勘查，而后开展了二次设备CAD制图的修图相关工作。
与此同时，构建信息化系统，达成考核方案能够动态优化，达成考核得分可以自动计算，达成分配结果能够一键生成。自2024年开始，抚顺热电分公司部门（分场）之间人均月度绩效奖金的差距超出了14%，检修维护岗位相同岗位的收入差距达到了1.39倍。
下好发展“先手棋”，促清洁能源“领跑”
“需一直把发展当作公司首要事务，视发展为化解各类矛盾问题的‘万能钥匙’，维持高强度的清洁能源持续开发情况，踊跃培育新产业新赛道。”东北公司党委书记、董事长王明策讲道。为助力新兴产业发展，东北公司跟所属单位订立《清洁能源发展专项责任书》，依据“核准 - 开工 - 并网 - 投产 - 决算”五个节点分阶段予以奖励，促使“核、开、投”战略任务加快落实。至2025年10月时，这家公司的清洁能源装机所占比例达到了45.54%，相较于2020年末的时候，提升了28.5个百分点。
东北公司抚顺热电分公司绩效改革工作组研究讨论中。
东北地区的公司，同其下设的各个单位，签订了名为《安全生产专项责任书》的文件，借助“安全风险保证金、火电机组‘零非停’、供热‘零通报’以及新能源损失电量占比”这四个方面，做到奖罚并行，依据每个企业的不同情况施行相应策略，以此强化安全生产责任的切实落实；精确地落实持证上岗、职业资格等考核激励方面的政策，从而能为公司的高质量发展，提供坚实有力的人才支撑。
主编 丨 刘柏汝
采写 丨 闫滨 刘东雷 胡雪阳
素材 丨 东北公司
