一座名为杭州的城市的处于中心位置的商场内部，有着一家被叫做“焰请”的烤肉店，当时间来到晚上七点半之后，它摇身一变成为了“夜店”状貌。在经历了几首充满动感活力的歌曲以及热情奔放的舞蹈之后，一位潮流风格的DJ开始挥洒技艺打起碟来，整个餐厅的氛围都被烘托得沉浸在了一种“嗨”的气场之中。
只从这些所谓的“花活儿”方面，也许没办法看出这家餐厅深厚的背景到底是怎样的，然而，门口居然有洗头服务，而且服务员从门口那儿一路接力式地引导到座位，这情形与某个知名度颇高的餐饮老字号是极其相像的，那个餐饮老字号就是——海底捞 。
“焰请烤肉铺子”，它是海底捞所孵化出来的子品牌，它属于该公司在2024半年报里公布的“红石榴计划”的重要成员，该计划主要讲的是鼓励全员去创业，还要孵化新品牌，目前“红石榴”总共有着五个子品牌已经面市，它们分别是焰请烤肉铺子、小嗨爱炸、小嗨火锅、苗师兄以及火焰官，它们又分别对应着烤肉、炸鸡、小火锅、中式快餐、烤串这五个品类，这些品牌多数分布在二三线城市，主打年轻人群体以及下沉市场。
海底捞之所以推行“红石榴计划”，与内外部环境都有关系。
拿外部视角来讲，于当下经济环境之中，火锅市场的增长呈现出放缓态势，整体平均客单价还有下滑迹象。依据红餐大数据所示，火锅的人均消费从2023年时段的90元左右，降至2024年的60元至65元这份区间之内。海底捞在2024年上半年的时候，其顾客人均消费同样出现了下降情况，下降幅度为5.34%，降至97.4元 。
在这样的背景状况之下，市面上涌现出了数量越发众多的低价火锅品牌，海底捞是不可能将自身价格压低到对品牌定位产生影响的地步的，所以派出了新品牌，从最初开始就进行性价比方面的定位，把年轻客群作为瞄准的对象，“红石榴”当中的“小嗨火锅”，就凭借9.9元的锅底参与到竞争之中。
考量其内部状况，海底捞所需行之事乃是持续不断地进行扩张裂变，如此才能够确保它自行创建的利益分配机制得以顺利延续下去。
让员工自我驱动来自于海底捞一直采用的利益分配机制，该机制是“连住利益、锁住管理”、师徒制的那种，层层裂变式分红是这家企业人才管理以及团队凝聚的关键方法 。
当前，海底捞主品牌门店扩张速度变缓，在2024年上半年期间，仅仅新开设了11家门店，然而却关闭了43家门店。从企业管理那个角度来看，海底捞迫切需要新的机遇，以此来保障基层员工以及中高层人才的上升途径。要是不进行开拓新领域，那么海底捞所倡导的“双手改变命运”的企业文化，还有利益分配机制在将来或许会面临重大挑战。
然而，在当下餐饮行业竞争极为激烈的情势下，那些于内部被孵化出来的子品牌，有没有充足的扩张空间呢，这是海底捞必须要去面对的一种考验。
唐欣作为红餐产业研究院的执行院长，针对《财经》记者说，从客观情形看来，于当下那种环境状况之下，企业要是打算去进行扩张的话，是在“逆风”情况下前进的，其本身来讲就会面临诸多困难的。餐饮的这个市场，处于严重饱和的状态，在这个时候倘若选择通过内部创业的方式去达成扩张以及裂变的目标，或许是一种稍微带着些无奈意味的举措，同时也是用来解决内部用人以及发展方面所存在矛盾的一种方式。
浙江义乌的焰请烤肉铺子。受访者供图
红石榴计划是什么？
不久前，海底捞创业委员会担任主教练一职的杨华，其同时又是焰请烤肉铺子这个品牌的创立者，还有创业办公室主任王强，也就是小嗨爱炸的创办之人，接受了《财经》的访谈。针对“红石榴计划”相关的一系列问题，他们作出了细致确切的解答。这充分呈现出处于行业领先位置的餐饮企业，为了能够跨越经济周期所付出的尝试以及做出的努力。
海底捞出了一种自下而上的创业机制这一机制下员工能够选择兼职创业可也能选择全职创业海底捞出于对项目创始人及其团队继续发工资的考量会依据全职创业兼职创业等不同情况来定发放比例还会让他们没有后顾之忧地安心去创业换个说法就是说是海底捞出的员工会在拿着一定薪酬的状况下于内部开展创业目前在王强接触过的那些内部创业的申请者身上存在两大特点其中一个特点是在海底捞经过了多年的奋斗历程对主品牌的运营有着相当擅长的能力另一个特点则是具备互联网思维能够把数字化技术运用到餐饮管理方面 。
站在“红石榴计划”的背后，海底捞那里成立了创业委员会，由此去指导整体的创业方向，而后创委会的下面另外设有一个创业办公室，则负责梳理创业制度以及流程，协调内部与外部的资源，为创业项目给予一系列的支持，像品类分析、品牌产品库、数字化运营以及设备自动化等方面 。
在红石榴计划里，并非只有海底捞员工能够申报创业项目，海底捞外部的人员同样可以申报，海底捞方面宣称，这些外部创业者主要是餐饮行业的老兵，且经验丰富，加入海底捞以后，他们能够凭借整个集团的运营能力以及供应链能力，将品牌规模予以做大，然而，海底捞当前迄未公布过外部创业者所提交的创业项目。
创业申请被收到之后，创业办公室会进行评估，基于产品研发、对标品牌、财务模型、团队建设等维度来评估，财务管理部也会基于这些维度评估，之后呢，会由创业委员去做最终评估。
王强介绍，向创业委员会申报项目并非一定得做PPT，而是只要能将自身思路讲明白就行，比如要阐述研发何种产品，要说明对标怎样的品牌，要讲清财务模型如何构建，要提及团队怎样进行建设，还要讲一讲工程层面如何控制成本等等。他还说，海底捞是一家极为务实的企业，对于你提交的究竟是一个Excel表格，还是一个Word文档，又或者是一张纸，并不作限制 。
在组织管理以及人员架构层面，海底捞给红石榴计划安排了五名于公司任职历时许久的高管，于创业机制方面、产品方面、供应链方面、运营方面、营销方面这五个层面去为这个计划提供支撑，他们分别是：
- 海底捞副总经理邵志东；
- 海底捞副总经理、产品委员会主任宋青；
- 海底捞创业委员会主教练、焰请烤肉铺子品牌创始人杨华；
- 海底捞轮值COO苗喜庆；
- 海底捞营销部长兼大区经理张关平。
其中，杨华乃是这家公司的“连续创业者”，创立了“焰请烤肉铺子”，此已成为“红石榴计划”重点项目之一，此前，她还创立了快餐品牌“五谷三餐”，如今“五谷三餐”已由其徒弟接手，并持续经营 。
2024年9月时，海底捞于上半年业绩会上提出了焰请的开店规划，此规划为三年内，要开到400家至500家门店。截至2024年11月30日，焰请在全国范围内开了12家门店。按照国信证券的测算，焰请烤肉单店模型测算得出，年营收大约为1000万元，净利润率约在12%至14%之间。
9日12月，海底捞发出关联交易公告，其间接全资附属公司四川新派，身为贷方，像西安焰请，作为借方，授出了本金上限为人民币5亿元的贷款融资，利率等同于一年期LPR加20个基点，给予了焰请极其巨大的支持。
焰请于运营模型以及用户画像方面，和海底捞的火锅主业存有协同性。然而，焰请着重开拓年轻人市场，于餐饮之外，提供了诸多额外服务以及情绪价值，像用餐时免费洗头、编发；每日晚上餐厅开启“转场”模式，借助劲舞、DJ打碟、划拳奖酒水等方式，在餐厅营造出夜店氛围，并且在晚间供应多款鸡尾酒。通常情况下，顾客吃完烤肉后会前往第二场去喝一杯，焰请意在同一个场地满足两种需求。
江苏无锡一家“火焰官”门店。摄影：杨立赟
图源/海底捞
创业项目被批准之后，就会开展公司化运作，会依据经营目标，以不同阶段对创始人给予股权以及分红激励。然而，持有股权的人同样要按照相同比例去承担亏损风险。
海底捞会为不出资的创业者提供三个月时长的“保护期”，在这保护期当中若出现亏损情况，创业者无需承担，由海底捞来兜底；从处于继续亏损情形的第四个月起始，如果继续亏损，创始人以及其团队需要按照此持股所占比例与公司共同去承担亏损 。
王强说，权力、责任、利益，也就是权责利是统一的，创始人要对他自身的品牌以及经营结果承担负责。
虽保护期设定为三个月，可这并不表明海底捞仅给予创业项目三个月的试错期限。要是一个项目在三个月过后未实现盈利，然而其经营状况却逐项渐趋良好，那么海底捞同样还是乐意予以投入资金。
杨华表明，各异项目的试错周期并非相同，每一个季度会开展一回评估，要是新项目的表现始终朝着好的方向发展，公司会给予极为充裕的发展时段以及空间，假若是一直表现欠佳。创委会会与创始人一同商议进行调整，杨华讲到：如若这个人不存在问题，我们或许会提议他更换赛道，给予其第二次机会，还有第三次机会 。
裂变的基因
从企业内部的管理机制方面来讲，红石榴计划所要解决的，是一个关于人才管理的问题，以及一个利益分配的问题。
利益相连、管理锁定，海底捞一贯采用师徒制激励措施 高分红、低底薪，是其对经营管理人员薪酬制定方式 其他员工则是计件工资制 多劳多得理念在内部倡导 员工、店长、门店、公司，各环节利益因此而被联结 。
每个店长只要去开新店，就会在老店选一名可升任教店长的徒弟，如此他们便形成正式师徒关系，师徒制也就是这般情况。店长不但能对本店享有业绩提成，而且还可以从徒弟、徒孙所管理的门店里获取更高比例的业绩提成。这样的师徒关系不单单是感情联结，更是利益的裂变。
要是海底捞无法持续地进行扩张，那么这个固定的利益裂变机制便有可能出现问题。
杨华说，现在开展红石榴计划，最兴奋的并非是我，也不是创业办公室，而是底下的普通员工，他们能够瞧见在此处凭借双手改变命运的那种可能性。不然的话，有可能面临损耗的不光是人才，还有团队的活力、整体积极向上的动力，以及师傅带徒弟的传承制度。这是我们需要去加以保护的，绝对是最不希望看到冒问题的 。
因此，相较于表现为精致、高端加上单店形式的“米其林路线”，海底捞于“红石榴计划”里更期望去复制的是自身。“我们更偏向门店能够被复制，能够达成千店的规模。”杨华作出解释：“因为我们所需求的是一名普通服务员能够于海底捞开展规划，规划内容涵盖几时担任店长，几时担任大区总，甚至包括怎样去成为CEO。我们务必保留这个核心价值观，这同样是红石榴计划极为关键的一层含义，要顾及所有员工在这家公司的可持续的发展趋势。”。
海底捞为推行红石榴计划，对门店管理方式予以调整，推行多管店模式，即店经理能够申请管理多家门店，其中包含海底捞火锅以及集团其他餐饮品牌门店，并借助多管项目开展人员、宿舍、库房等方面的整合、复用，这般一来，一个人可获得几份工资，然而对于公司来讲，却节省了部分人工成本。
截止到2024年7月底，海底捞存在着超100位店经理成为了那同时管理多家店的店长，他们管理的门店数量多过200家。杨华讲，要是一个店长有能力开好几家店，不同品牌的店在一个商场里分部于不同楼层且都运作良好，那这个人就和一个家族长没什么两样。他安排每个徒弟负责管理一家门店，这样做效率十分高，而且还比较轻松。拿焰请来说，当下有200多人报名去当店长，并且已经发放了160多张相关证件。这就意味着，如果焰请此刻开设160家门店，是有充足的人才能够提供支撑的。
然而，在当下的消费环境之中，市场有没有充足的土壤肥力，用以支撑“红石榴”开花，进而结果呢？
依靠红餐大数据，2024年中国火锅市场规模有可能突破6000亿元，尽管依旧保持上涨态势，不过涨幅和2023年相比下降了11.9个百分点。详细来说，企业存量和2023年同期比是下降的，然而火锅门店数同比却增长了，这表明市场竞争在持续加重。另外，部分品牌在装修风格以及菜品方面同质化相当严重，品牌面临的压力在不断增大。
图源：红餐产业研究院
不管是单体经营的火锅店，还是连锁性质的门店，均面临着一个关键问题，那就是火锅赛道在整体上，人均消费呈现出持续下降的态势，从2023年大约90元的水平，下降到了2024年处于60元至65元的区间范围。消费者朝着更为谨慎的方向发展，追求更高的性价比，海底捞最新的财报也体现出了这样的一种趋势。2024年上半年，海底捞的营收增长了，净利润也增长了，平均翻台率从2022年末的3.4次/天提升到了2023年末的3.5次/天，从2023年同期的3.3次/天提升为4.2次/天，然而，顾客人均消费为97.4元，同比下降5.34%，海底捞餐厅数量1如3431家，同比减少2.82% 。
消费力呈现下行状况，同时市场竞争极为激烈，在此形势下，火锅品牌纷纷开启价格战模式。5月时，呷哺呷哺的套餐价格在全方面进行下调，整体价格所降低的幅度大概处于10%左右。6月期间，九毛九旗下的怂火锅厂发布了“认怂公告”，其中表明锅底8元起，荤菜9.9元起，素菜6.6元起，焖饭6元可任吃，茶位不收取费用，纸巾不收取费用，调料也不收取费用。
海底捞近年翻台率变化。
（附注：二零二二年往后，海底捞向境外剔除业务，所涉数据乃是针于中国内地的门店之数量）。
2024年7月，海底捞没以自家主品牌去跟进那般的价格战，而是借子品牌介入争夺，其旗下“嗨捞火锅”升级更名为“小嗨火锅”，锅底起始价9.9元，部分门店的鸭血与豆腐能够无限续，杨华称，海底捞衡量创业项目的一个关键因素是要契合当下经济趋势，契合所谓“高质价比”的要求，简单讲，客单价不能过高 。
逆风而行
唐欣进行分析表明，一旦一个企业发展到特定地步，各式各样的立场以及利益冲突就会变得较为繁杂。扩张的那种冲动是极难被抑制住的，原因在于一定要借助发展去处理各种相关问题。
在餐饮业里，大企业通过孵化副品牌而去获取第二增长曲线的成功事例少之又少。唐欣列举了一个互联网行业的案例，他觉得腾讯从QQ到微信等一系列新项目，属于比较成功的内部创业事例。他讲：“腾讯的成功是构建在有着大量流量支持的背景之下的。即便这样，内部孵化的成功率依旧极低，只是腾讯具备那样的实力去容忍。”他还说：“海底捞的优势资源是管理能力，这在创业之时有一定的助力，然而我认为并不足以明显提高创业成功率。”。
唐欣表达称，坚信海底捞会以极为审慎的态度去推进扩张裂变；其还表示海底捞应当尽可能借助自身所拥有的供应链体系以及品牌优势来推进多元化业务，尽力与之形成差异化，而非直接去争夺流量。
关于这个问题，海底捞所瞧见的乃是硬币的另一侧面。餐饮市场的分散程度颇高，在呈现出“卷”态势的时候同样蕴含着机遇，要去抢占市场就必须借助优质的品牌。于回答《财经》提出的问题之际，该公司援引了天眼查的数据，那便是截至2024年6月30日，国内餐饮相关企业的新注销、吊销量已然达到105.6万家，并且在2023年一整年倒闭了135.9万家，这表明每一天就有5800多家餐饮商家关门歇业。所以，海底捞觉得，市场上闭店所释放出来的空间便是自身发展的契机。
图源：红餐产业研究院
2024年9月，惠誉评级对海底捞国际控股有限公司进行了评级调整，它把该公司的长期发行人违约评级上调了，将高级无抵押评级也上调了，还上调了美元高级无抵押票据的评级，从“BBB -”上调至“BBB”，并且展望稳定 。
惠誉于报告之中指明，相较于全球餐饮同行业者而言，海底捞之规模偏小，经营着单一品牌，业务运营的多元化程度偏低，并且仅仅聚焦于一个市场，此情形对其评级构成制约，还表明不太有可能对海底捞上调评级，除非该公司能够改变单一品牌的状况，达成收入来源显著多元化，与此同时财务状况不会出现大幅恶化的情况。
对于一家在单一品牌方面已然取得成功的企业而言，若要成长为多品牌集团，并且穿越周期，不管处于哪一个行业，这都绝非是一件轻而易举的事情。惠誉于报告里提及了一家位于美国的头部餐饮集团Darden Restaurants, Inc.（达登饭店，BBB/稳定），其从单一品牌扩张至多品牌集团的进程具备一定的参考价值。
当地时间1月17日主，达登的美股股价是181.75美元，其总市值为212.91亿美元，而达登饭店在2024财年年报（截至2024年5月26日时）里，营业收入为113.90亿美元，净利润是10.28亿美元。达登和海底捞在各自市场之中休闲餐饮板块的地位相类似，不过达登的品牌组合有着多元性 。
在1月21日港股午市之时，海底捞收盘价格为14.30港元，其总共有797.08亿港元的市值。达登的市值，是海底捞市值的两倍还要多。
达登饭店，于1995年3月成立，其集团旗下有着多个餐饮品牌，多样类别有之，诸如意大利菜、海鲜、牛排、高级西餐、墨西哥菜等，餐厅数量达2100多家，雇员有19.5万名。这达登饭店和麦当劳这类餐饮巨头不一样，它主营的是正餐，而且是以直营作为主要方式，此经营模式和海底捞是相似的。
有一份来自启承资本的报告表明，在过去的20年期间，达登集团起初同样是运用自建新品牌的办法，在2000年之后孵化出了Bahama Breeze餐厅以及Smokey Bones BBQ餐厅还有Seasons 52餐厅， 然而其新品牌发展状况未达预期。在2007年之后，达登集团开始从外部进行品牌收购。当下，达登集团旗下的十个品牌当中，有六个是借助收购获取的，四个是自身孵化而成的，从而形成了覆盖低、中、高客单价的品牌矩阵 。
达登除了增添品牌数量以及多元性之外，还着重于供应链建设，自行构建采购以及仓储体系，直接对原材料库存予以管理，针对每批货物实施全程跟踪工作，能够辩明使用状况并且预测未来需求事宜,以此提升效率，降低库存以及采购成本。
不论怎样，“红石榴”处于孕育进程里，海底捞当下的营收依旧依靠单一品牌。惠誉评级预先估计，新品牌不会给海底捞财务状况带来重大影响，推测在2025年到2026年时间段内，跑得最快的焰请烤肉铺子的收入贡献也不会超出10% 。
