要点提示：绩效对于经营企业来讲是绝不能少的，要是没有绩效那科学化管理也就无从谈起了。这是因为一旦绩效做好了，便有助于达成业绩的成倍增长，与此同时对于人才经营、内部优化以及管理革新等方面也有着不可被替代的决定性意义。然而鉴于绩效管理所需的专业性极强，要是做不到位的话，通常情况下可能会出现与预期相反的结果！
真实案例：
有一家从事制造的企业，这些年间业绩表现欠佳，老板为此心急如焚，一心渴望迅速扭转不利局面、摆脱当前颓势。在一次意外不巧碰及的机遇中接触到了关于绩效管理的某些知识内容，认为这兴许是一个不错契机。继而找来公司里人力资源部的经理一同商讨怎样去施行 。
因为这位人力资源经理尽管出身相关专业，然而因年少且力量薄弱而欠缺这一领域的经验，所以，他们去寻找猎头，以高薪雇佣了一位副总经理，打算在公司全力施行绩效考核 。
原来呀，这家企业的管理层当中，业务经理的薪酬模式是底薪加提成，而其他岗位呢，用的是月度固定工资加上季度奖再加上年终双薪，还有少数高管，他们的薪酬模式是月度固定工资加上季度奖再加上年终分红，也就是年薪制 。
2. 老板做出决定，要采用一种方式，由公司方面出一点，再从原本的固定工资里拿出一点，二者组合形成一项名为“绩效工资”的内容，之后借助每个月的考核，使其与绩效工资相挂钩。
比如说呀，生产经理的每个月薪资是10000元，也就是每月工资为10000元，从这10000元里拿出2000元，并且公司再补贴进去2000元，那么其绩效工资就是按照4000元的标准来确定的。当公司公布这个做法的时候，管理层还是表示认可的，原因在于工资都有所增加了，就像生产经理的月薪从原本的10000元增加到了12000元。
老板心想，已然给加了工资，那要求必然是有所不同的。并且，考核所依据的皆是朝着企业经营目标的方向。因而，于确定指标、目标之际，老板给出了跟过去全然不一样的要求以及标准。
打个比方，公司的销售额，去年的数值为7000万，今年所设定的目标是9000万，然而实际上在前年的时候为7800万，这便表明公司在这以往的几年期间都是处于下降态势的。
又比如说，在财务部存在着一个名为“费用率”的指标，去年该指标的数值为25.56%，老板提出了要使其下降10%的要求，所以考核目标就变为了23% 。
这些目标依据预算被分解至每个月，这些目标还依据预算被分解到每个相关岗位，之后与各自的绩效工资挂钩做计算。
考核过程：
起初，鉴于管理层均已获得加薪，众人对考核满怀期待，不管如何，起码是先赋予薪资而后方作出考核规定的，刚入职的副总负责考核方案的设计与实施，亦是充满自信的。
2.考核实施的首个月：那销售目标达成率为70%多，财务部的费用率指标当中其实际达成率仅仅只有90%（实际上是和去年保持持平状态），人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率存有95%，算是完成得相对比较好的那种，况且不是人家做了些什么，只是在分解目标之际把前几个月的情形调低了些许，如此达成率数据就好看了许多 。
3. 这个月，管理层中不存在有人考核分数得到标准的那整整100分的情况。举例来说，生产经理当下的工资标准为12000元，而他当月实际到手的是10500元。还好啊，管理层人员拿到的工资都比以往执行的工资标准略微多那么一点儿。
4.第二个月到来之际，情形相差无几，正处于此时，管理层领到工资后开始按捺不住，觉得老板以及副总存心设定过高的目标，其意图在于扣减自身工资。
到了第三个月的时候，便出现管理层人员明确地表示反对考核，去找出各类考核所存在的问题、毛病，意图去阻拦考核的开展 ， 。
然而，老板神态决意甚坚，其觉得一项革新于起始阶段遭员工抵触、未理解实属平常，只要公司持续一段时分之后，众人便会开端习以为常且接纳 。
转眼间就来到了年末，公司着手去盘点这一整年的经营情形，老板看到了全年所呈现的数据，销售额为6500万，相较于上一年度下降了7.14%，目标达成比例仅仅为72.22%，工资费用率从23.55%攀升到了25.69%，管理层平均工资的增幅是5.45%，公司经营利润头一次出现了些许亏损。
首先，存在这样一种情况，有7个身为管理骨干的人员离开了公司，这其中呢，有5个是在公司工作时长超过8年的。其次，出现了另外一种状况，已经有不少处于管理层的人员透露，假如果公司不把这样的考核模式予以取消的话，他们有所打算，意欲拿到年终奖之后就去谋求其他更好的工作机会。
其实，考核它仅仅只是一种管理工具罢了，的确，考核自身肯定是不会出现错误的，然而，错误恰恰就在于思维认知以及操作方式这两方面。
1、传统工资结构：
有基本工资，还有岗位工资，再加上绩效工资。若绩效工资是固定的配额，不管员工拿出了多少，也不论企业投入了多少，员工都会觉得这是自身应得的收入。当然，老板会觉得扣点没什么问题，因为自己扣的主要是加给员工的。然而，员工并不认可 。
2、传统设计套路：
先给员工进行工资的增加，接着把目标设置于很高的水准，再提升管理的标准。这种方式的设定步骤为起初给职员加工资，随后把目标定在极高之处，强化压力激励并实行做减法的措施，要是职员无法达成高目标或者标准，那就拿不到之前说好的薪酬水准，又或者随意从中进行扣减。
这样的设计，会致使员工萌生出反感之情、抵触之意。并且鉴于员工对于高目标从一开始就认定为无法达成，所以实际达成的可能性更为低下。
3、传统思维方式：
一边是考核与激励之间的状况，另一边是利润与工资所存在的矛盾。身为老板，既然付出了高额工资，那么自然而然要借助考核来确保能够实现更好的结果。作为员工，投入了时间，承担起了工作以及压力，理所当然期望获取愈发良好的收入。故而，老板倾向于进行考核，而员工则更青睐多些激励！
事实上这是人性的体现，比如说老板期望获取更高的利润，可员工同样追求得到更多的工资，然而这两者之间绝对不可以借助考核达成，而是需要率先处理好利益方面的平衡以及趋同 。
4、传统操作模式KPI：
这家企业所采用的乃是 KPI（关键业绩指标）模式，此模式最为显著的特性便是从员工薪酬里抽取一部分用于考核，随后设定相对而言具备挑战性的目标，这一目标要求员工付出极为艰辛的努力才能够达成。故而，大部分指标皆为负指标、高压指标，其后果便在于奖励稀少而扣罚繁多。
KPI流行了10多年，越发不能适配中国的国情状况，没法切实促使企业的绩效得以优化，以及管理实现提升。
要想使得绩效考核展现出绩效成倍增长的价值体现，马云讲，务必要构建起正确的“绩效思维的三个理路“ 。
1.正确绩效思维一：激励第一、考核第二
2.正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
3.正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
倘若思维出现差池，那么方向亦是相反的。方向一旦走错，无论你怎样用力，无论你多么用心，结果自然是可想而知！薪酬设计首先得从思维方面予以突破。薪酬切实应当扮演的角色，并非是企业留人的成本，而是企业激励员工去创造价值的手段 。
激励性绩效方案该怎么设计
非常推荐个人目前在国内少有的那种经营性薪酬绩效模式，KSF薪酬全绩效，它包括价值分割，薪酬分块，数据说话，效果付费 。
适用于企业管理层面，企业一线工作岗位来讲，那些身为企業管理者之人，会运用增添产值以及价值这样的办法，达成给自己增加薪水的目的。因增加薪水卻并未增添企业成本，所以备受中小企业所追捧推崇 的！
也就是通过就员工所创造出来的结果以及价值展开量化，将这二者与员工所获取的报酬进行密切且深度的挂钩，着重把以“结果”以及“价值”来换取报酬当作导向的企业文化与薪酬全绩效模式。
以某生产经理KSF模式为例：
首先，挑选出生产经理这一岗位，和企业利益紧密相连的六至八个指标 。
共总工艺所产生的毛利润，生产工艺所形成的总产值，公司整体的总报废率，部门的费用率，及时交货的比率，生产工艺每小时创造的产值，员工流失的具体人数，培训 ，这些内容是，这些内容是，这些内容是，这些业务指标情况如何呢？ 。
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点，对员工而言，达成起来相对较为容易，因而员工所承受的压力不大。对于企业来讲，只要做到不比去年逊色，那么在平衡点的基础上进行加薪，便不会使成本有所增加。
第四步，把员工的薪酬划分成固定薪酬，占比为20%，再加上宽带薪酬，占比是80% ，接着把宽带薪酬分摊到6至8个维度里 。
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
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