随着行业竞争一天比一天更激烈，企业把降低成本当成一项绝对必要的战略选择。在这样的情形下，将工厂人力成本降低变成企业去追求效益以及竞争优势的关键途径。那么，怎样达成降低工厂人力成本这件事呢？
首先：
影响人力成本的主要因素之中，有工作时间以及工作量。对工作时间，还有工作量做分析之后，企业就能够精准评估所需要的人力资源了，进而以此来避免出现过剩情况和浪费现象。除此之外，企业应当针对工作流程，还有流程加以优化，以此减少重复性操作，最终提高效率以及生产力。
其次：
针对于企业而言，其职能部门理应经由精细的职责剖析，从而梳理清楚各职能部门所承担的职责，以此来防止职责重合以及避免出现人力浪费的情况。比如说，企业能够把一些具备常态性质的工作，外包给专业形态的服务商予以操作，进而达成更加专业化以及更为高效化的目的。
最后：
企业可以通过薪酬与绩效相结合的模式，实现薪酬再造。
借助制定清晰的考核标准以及激励机制，去提高员工工作的积极性与主动性，进而提升员工的工作绩效以及企业的整体效益。与此同时，依据员工的绩效表现来开展薪酬调整，以此激发员工的工作热情和干劲，并且减少员工流失。
对于企业而言，在着手降低工厂人力成本这个进程当中，是需要去采取一系列相关措施的，并且是要借助具有科学合理性的管理以及激励机制，以此来达成提高效率以及效益的目的，。
公司大了，人浮于事？你的‘管理成本’正在吞噬利润
“老板，这事儿得找生产部。”
“不对，应该是品控部先出标准。”
“技术部那边还没给图纸呢！”
各位老板，这样的对话是不是很熟悉？
当你所在的公司，从起初几十个人存在的小团队，发展壮大到上百人甚至几百人方才有的规模之际，你是否猛然发觉：人员数量是增多了，然而能够拍板做决定的人却减少了；部门种类是齐全了，可是真正负责各项事务的人却缺失了。举行一次会议，花费半天工夫都难以理清其中烦琐的纠葛；推进一件事情，到处都存在阻碍重重的壁垒 。
存在这样一种现象，此现象乃是被称呼为“大企业病”的初期所呈现出来的症状状态。而最为径直的后果情形，便是“管理成本”出现了急剧的攀升状况。我们花费钱财 nurture 了诸多看上去显得专业的职能部门以及管理人员，然而他们并未直接产生创造出产出成果，相反地，有可能是由于流程繁杂琐碎、职责划分不够清晰明确，从而致使了极大数量的内部摩擦以及效率方面的损耗情况。
你有没有算过一笔账？
除了产线工人的那种直接人力成本之外，这些所谓“看不见”的管理成本，还有沟通成本以及内耗成本，正如同一个极大的黑洞一般，静悄悄地毫无声息地吞噬着你费尽辛苦所赚取来的利润。当公司规模不断扩大的时候，要是组织结构没有及时进行优化，那么人越多的情况下，或许亏得就会越快。
部门越多≠战斗力越强，臃肿的‘将军肚’只会拖垮你
不少老板存在着一种惯性思维，即公司规模扩大后，就必须要做到“五脏俱全”，所以，人力部分立出来，行政部分立出来，财务部分立出来，采购部分立出来，IT 部分立出来，品控部分立出来，研发部分立出来等等，一个个部门相继建立起来，而且管理层级也从原本的“老板 - 员工”转变为“老板 - 总监 - 经理 - 主管 - 员工”这样一种金字塔形式了。
我们以为这是“正规化”，是“强大”的象征。
然而，我们却遗漏了一个极为关键且致命的重要问题，那便是：处于迅速急剧变动变化的市场这般情形面前，臃肿繁杂的组织结构无疑就是最厚重沉重的负担。信息自底层开始向上传递传至你这里之地时，极有可能已然发生了失真实变；而你所作出的某一个决策抉择，必须要层层穿透历经重重管理关卡，当传到前沿一线之际时，市场当中所潜藏蕴含的盈利获利机会早就早已经完全消失殆尽没有踪影了。
然而更令人恐惧的是部门墙以及职责存在重叠的状况，为了达成那所谓的“权责分明”，各个部门彼此之间各自为战，品控部与生产部相互进行指责，采购部和财务部每日都在争吵，大家所关注的并非是怎样能够更优质地服务客户而已，而是“这件事情千万别归属到我这儿来管”、“一旦出事了可不是我的责任” 。
因而，切实的战斗力，向来并非由部门的数量所决定，而是由组织的效率以及灵活性来决定的。
有着精干特质、扁平形态以及高效特性，如同猎豹一般的组织，在生存能力方面，远远超过了犹如臃肿大象般的组织。应是时候，为你的组织开展手术，去除那致使速度受到拖累的所谓“将军肚”了。
这家纺织厂砍掉3个部门，效率反升30%
有一家处于南方的颇具规模的在纺织领域经营运作的企业，在前几年的时候也遭遇到了程度严重的被叫做“中年危机”的状况。那个企业的老板察觉到，公司内部不同的部门是一应俱全十分完整的，拥有高学历的从事管理工作的人才数量也不算少，然而市场反应却变得越来越迟缓缓慢，来自客户产生的投诉内容越来越多，企业所获取的利润率呈现出逐年下降滑落的态势。
痛定思痛，老板决定亲自操刀，对组织进行一场“瘦身革命”。
第一步：价值拷问。
他将所有中高层召集起来，举办了一场“生死会”。在这个会上，他针对各个不同的部门，分别提出了一个旨在触及灵魂深处的问题，那便是：“要是明天公司把你所在的这个部门给砍掉了，紧接着到来的一系列关联导致的结论是，公司是否会在那一瞬间毫无犹豫地立刻死掉？客户是否会从中清晰感受到显著的差异？你为公司所创造出来的独一无二、独具一格的价值究竟是什么？”。
这一问，问出了好些问题，他发觉，“生产优化部”与“工艺改进部”的工作内容高度一致，在“行政后勤部”里，大量时间耗费于员工工资计算、社保办理等繁杂事务上，效率不高且极易出错 。
第二步：合并同类项，剥离非核心。
基于诊断，他做了三个大动作：
把“生产优化部”、“工艺改进部”以及“品控部”予以合并，去成立一个“卓越制造中心”，该中心要全盘负责从工艺研发一直到最终品控的全流程优化工作，切实打破部门之间的隔档，达成统一目标 。把人力资源管理里重复性、事务性的工作，像薪酬核算、社保管理等，整体外包给专业的第三方服务商 。如此这般去做不但更加专业、更加高效，而且还规避了政策风险 。原本存在于“事业部”与“车间”之间，名为“生产总监”的一个层级被砍掉了，更多的权责被下放到车间主任那里，使得车间主任能够直接向主管生产的副总进行汇报 。
结果如何？
这个纺织厂的实例向我们表明，组织开展精简操作不是单纯的去裁撤，倒不是简单去除，而是一场依靠价值创造来进行的结构方面的重组，也就是基于价值创造的结构重组 。 。
给你的组织抽脂三步法：该砍的砍，该合的合，该包的包
想使你的组织重新焕发出活力吗，要不要尝试一下这套“组织抽脂”三步的方法呢，它是极为实用的哟。
第一步：做一次“组织价值审计”。
采用的这个办法极为简易，然而却具备显著成效。将你所在公司的全部部门，以及某些关键的管理职位，统统罗列于一张表格里面。随后，召集你的核心高管人员，逐一实施评估，针对三个问题予以作答：。
客户价值：这个部门或者岗位存在着，它能够直接或者经过间接的方式去提升客户体验吗 ？财务价值：它能够直接创造收入，还是能够相当显著地降低成本呢 ？是否能够被量化呢 ？战略价值：它是不是掌握了公司的核心技术或者关键流程呢 ？它是我们的护城河吗 ？
要是有一个部门，对于这三个问题给出的回答，全都十分模糊，那么这个部门所存在的价值，可就要画上一个大大的问号啦，第二步：运用“职责矩阵”去扫描重叠的区域。
绘制一张表格，其中，纵列呈现公司主要的业务流程情况，像产品研发、采购、生产、销售、售后这些流程形式，横行展示你的各个职能部门，之后，在交叉的格子里面，标注每个部门于每个流程当中所扮演的角色，是负责的角色？是协作的角色？还是审核的角色？
一出这张图，哪些地方有“九龙治水”，哪些地方有责任空白，便清晰可见。针对那些职责严重重叠的部门，果敢地合并它们！
第三步：划分“核心圈”与“外包圈”。
在每一个公司之中，都存在一个属于它自身的“看家本领”，而这个要素正是你所具备的核心竞争力，你一定要将其稳稳当当地牢牢把持在自身手中，这是非常关键的。
比如，你独特的配方、核心的制造工艺、关键的客户关系等。
但同时，公司也有大量非核心的、支持性的工作，
举个例子，像 IT 运维、薪酬管理、法律事务、厂区保洁、物流配送这类工作。这些工作具备很强专业性、而且耗费精力，然而却并不是你所擅长的方面。将它们外包给更具专业实力的公司，不但能够让你更专注于主要业务，还能够享受到因规模化服务而产生的低成本以及高效率。
总结
各位老板们，去管理一家公司，这模样好似驾驶一艘大船，无论公司规模是大是小。注意，你绝不能仅仅只是盯着发动机，这发动机就好比生产线，除此之外，你还得时刻去留意船体本身，这船体本身指的可是组织架构，得看看它是不是过于沉重了。要晓得，一个呈现出臃肿态势、存在内耗情况的组织，哪怕其发动机强劲到何种程度，它呀也跑不快的，不但如此，甚至还存在着倾覆的风险。
“组织瘦身”，于短期内，或许会存在阵痛，可它带予人的，是长期的健康，以及活力。
千万别忘，企业的人力成本，不单单是发放出去的工资条，更是那一些肉眼看不见的沟通成本，还有决策成本以及内耗成本。钱财得花在关键之处，把组织塑造成为一支精明强干、行动敏捷快速的特种部队，而并非一支庞大臃肿、动作呆滞迟缓的正规军呀。这般才是未来竞争里能够存活下来、而且活得顺遂如意的重点所在呢。
要是您的企业当中也存在碰到类似问题的情况，那么您可以朝着本账号私信发送 “激励” 这两个字，如此就能够获取到一招制敌的精妙策略，之后我们会为您免费呈上一份时长达200分钟的关于员工薪酬激励以及内部合伙人学习视频的方案。
此方案具备能快速产生效果的特点，有着独特创新之处，显著得很，仿若一把锐利的刀，可帮您在企业经营里铲除障碍，开辟道路 。
