又到了一年一回进行战略规划以及目标分解的时刻了。那些身为老板的人，是不是会感觉这事情特别地“虚”呢？
战略被挂于墙上，口号被喊得震天响，然而一旦到那具体执行之时，便变成了“各干各的” 。
人力资源专员拿着岗位说明书，吭哧吭哧地逐个给人分解关键绩效指标；员工呢，低下头专心致志弄完自己的那一摊子工作事项。
瞅着大家似乎全都特别努力，都处于那种“完成工作”的状态，然而到了年底进行一番盘点的时候，会发现公司所设定的战略目标，好像也并没有向前推进多少。那么这种呈现出的“热闹的假象”，其问题究竟是出在了哪里呢？
我们都在划船，船却没动
“完美”的岗位职责，如何带偏了一家公司
咱们聊个工贸一体企业老板，张总的困惑。
拥有张总之称的公司，主要经营电子元器件，前些年凭借贸易差价，生活状况还算良好。然而，伴随市场日益趋向透明化，他察觉到，一定要进行转型，从一名“搬运工”转变成为具备技术附加值的“服务商”。
那么于是呢，在2025年年初的时候，有着一场战略会议，在这场会议之上呀，他表现得意气风发，继而提出了公司的新战略，这个新战略是，深耕大客户，还要提供解决方案式服务，并且要成为行业领先的技术服务商。
战略清晰明了，没错吧？紧接着便是进行分解这一动作。HR部门具备高度专业性，将每个岗位对应的岗位说明书予以拿出，而后着手设定KSF方案：
是否看上去是理所当然，毫无破绽？然而历经一年之后，张总察觉到，公司根本未曾朝着战略方向行进！
年终进行复盘时，张总满心痛楚地发觉，他所执掌的公司好似一艘船，每一个人于各自的位置上竭尽全力地“划桨”，这意味着完成岗位职责，然而由于众人划行的方向并不一样，结果船最终仅仅是在原地不停地打转转，。
该案例将“强调职责，却把整体目标给忽略了。职责仅仅是组织用以进行KSF分解的依据呀，并非KSF的目的”诠释得极为完美 。
绩效考核的第一步，是烧掉岗位说明书
别让过去的职责，绑架公司的未来
当看到此处时，好多老板也许会感觉委屈，他们心想，倘若我不依据岗位职责来设定目标，那么我依据什么来设定目标呢 ？
在此处，我需抛出一个更为“颠覆”的看法，于制定新一年的绩效目标之际，你理应先使所有人，暂且忘却、乃至“烧毁”其那份静态的岗位说明书！
为什么？
岗位职责说明书，所阐述的乃是一个岗位往昔以及当下理应从事的事宜，它属于一种具维持性质的文件。公司的战略规划，其方向是朝着未来迈进，是一种带有变革特性的目标任务。运用一份依据过去情况所形成的文件，去为一个指向未来的战略提供支撑，这本身就构成了一种错配情形。
尤其是在当下这个处于特定时刻的节点，市场所处的环境呈现出瞬间且不断变化的态势，崭新的技术涌现出来，新颖的商业模式连续不断地出现 。
我们都在说着发展“新质生产力” ，这表明企业得拥有快速学习以及适应的能力 。要是你的绩效体系 ，依旧紧紧地跟数年前拟定的岗位说明书捆绑在一起 ，那你就是在迫使你的员工 “凭借旧地图去寻找新大陆” ，最终结果只会是迷失方向 。
许多公司所宣称的“战略落地”，最终都演变成了“岗位职责考核”，缘由便在于此。大家仅仅是借助一种全新的说辞，去再度开展过往的工作。这般绩效，并非对战略起到牵引作用，而是对战略形成阻碍 。
传统制造业，如何从生产效率到客户成功，绩效目标的大挪移
我们之前辅导过一家山东做工业泵的传统制造企业。
他们往昔所采用的老战略乃是“成本领先”，故而在过去，但凡所有部门的KSF，皆是围绕着“效率”以及“成本”展开的。生产部所进行考核的乃是“单位小时产量”，采购部所予以考核的是“材料成本”，销售部所考核的则是“出货量”。
在后阶段，市场发生了转变，以低价进行竞争的状况愈发惨烈。老板据此做出决定，要进行战略转型，进而有了新的战略，此战略为：“成为在细分领域处于首位的‘设备健康管理’方面的专家”。
也就是说，不只卖泵，更要卖服务，帮客户管好设备，预防故障。
要是依旧依照以往的岗位说明书去确定KSF，那么这般转型百分之百会面临失败的结局情况是毫无置疑的 ，所以呢 ，我们开展了一回极度完备与深入彻底毫无阻碍的绩效“重塑”行动举措啦 ：
先确立公司级KSF ，忘掉全部部门，先确立公司层面最为重要的3个成功因素 ，这3个因素，是成功因素 。
KSF 1：用以衡量转型是否成功的服务合同收入占比，KSF 2：用于衡量服务价值是否得以兑现的客户设备故障率降低，KSF 3：起着保障供应链安全和利润作用的核心备件国产化率 。
部门KSF再次开展重新对齐工作：接着呢，我们安排所有部门负责人，针对这3个公司级KSF，进而重新思索自身部门在2025年应当去做些什么。
研发部，以往考核的是“新产品开发数量”，如今，新的KSF是“支持服务合同的‘预测性维护’算法模型准确率”，以及“完成2种核心备件的国产化替代研发”，这直接与公司KSF 2和3对齐了。销售部，以前考核的是“出货量”，现在，新的KSF是“新签服务合同金额”，以及“高价值客户（有服务签约意向）拜访量”，这直接与公司KSF1对齐了。售后服务部，以前是个成本中心，考核的是“维修响应速度”，现在，它变成了利润中心！名为“服务续约率”以及“通过主动巡检发现并解决的潜在问题数量”的新KSF，直接与公司KSF2达成对齐。，。，。，。这直接对齐了公司KSF2。，。，。，。，。，。，。，。，。，。，。
你瞧，并非所有部门的目标，是来自自身那有限范围里自然产生的，而是源于公司战略这一核心中分解得出的。每个人所展开的工作，都与公司未来发展方向密切挂钩。这便是极具效力的绩效管理 。
老板如何绘制自己的“战略绩效地图”？
用战略分解树，确保千斤力都打在一寸深
有一套方法，其学名或许称作“战略地图”，又或者是“平衡计分卡”，然而对于我们这些中小企业老板而言，无需弄得那般繁杂。我会给您一个极为简单的工具，它叫做“战略分解树”，只需三步便能够绘制完成。
第一步：定树根——明确唯一的年度战略核心。
跟你的核心团队一块，用一句话说清楚，2026年咱们公司要取得胜利的“最为关键的一场战斗”是啥？仅能有一句！
这个，就是你绩效大树的根。
第二步：长树干——分解出6-8个公司级KSF。
要是达成此“树根”目的，究竟得符合哪几个关键条件呢？这些条件便是为你的公司级设立的KSF，也就是所谓的“树干” 。
第三步：生树枝——将KSF分解到部门和个人。
将每一个被称作“树干”的（也就是公司级KSF），进行分解，使其成为各个部门所要承担的具体指标，而这些具体指标所构成的就是“树枝”以及“树叶”。
仰仗这株“树木”，你能够明晰瞧见，自公司老板起始直至一线员工，每一人日常所从事的工作，究竟是经由怎样的层层关联，最终得以服务于那独一无二的“树根”战略目标的。如此这般便达成了所谓的“纵向一致性”，保障了所有人的力量，均朝着同一个方向使劲。
总结
诸位老板们，一家公司最为可怕的那种状态，并非是员工没有去努力，而是呈现出“无效的努力”这种情形。要是绩效这根起到指挥作用的棒子本身就是歪曲不正的状态，那么员工越是表现得“听话”，越是展现出“努力”的样子，公司朝着偏离正确方向的速度就会越快。
起始于2026年，需将绩效管理的开端之处，从那份“岗位说明书”，切实地拽回到“公司战略”之上 。
利用“战略分解树”这个简易的工具，为你以及你的团队，绘制一张明晰的作战地图，使得每个人都能清楚地知晓，自己今日所拧的这颗螺丝钉，是以怎样的方式支撑起公司未来的摩天大厦的。
唯有绩效的箭头，精确无误地对准战略的靶心之时，你的团队方可不再变成原地划水的那般“乌合之众”，而是能成为一艘乘风破浪、方向清晰明确的“无敌舰队”。
上述那些问题，其根源常常并非在于员工，而是在于机制。要是您已经察觉到了这一点，并且寻觅一种“能够让员工为自身去干”的系统性方法。在主页发送信息：“激励”这两个字，将会为您单独送去。
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