为何你公司之中那些最为出色的百分之二十的菁英之才，老是恰好于你最为急需他的时候呈上辞职信呢？然而那百分之十“消极以待”不愿进取的怠惰之人，却仿若钉子一般稳稳地固定在职位上，怎么驱赶都驱赶不走呢？
你别觉着是钱这块给到的情形没达预期，然而实际的状况可要比那不知残酷多少倍，能让你后背阵阵发凉，那便是你对于平庸之才所抱有的那种“仁慈”态度，正一步步地迫使着你的栋梁之才离去 。
老王的家庭式公司，为什么留不住人心？
有一位姓王的老板，在咱身边，从事传统制造业，他的公司规模处于不大不小的状态，大概有200来号人。这位老王呀，是个典型的被称作“好人老板”的人，他把公司看待成自己的家，又把员工当作自己的家人一般。老王时常挂在于嘴边，有这样的一句话：“在我这个地方，只要你没有犯下大的错误，我便能够让你一直工作到退休。”。
每到一年即将结束的时候，老王会针对全体员工，进行薪资百分之五的普遍调整，举办一场热热闹闹的年会，从中抽取几部最新款式的手机，最终呈现一片皆大欢喜的场景 他心里认为，自己已经做到了仁义而又尽到了责任，员工们理应怀着感恩之心，竭尽全力地干活 。
可是，怪事呢，年年都会出现。年后开始工作，离开的往往都是极为突出的技术骨干以及销售精英。然而，那些每天准时上班，亦准时下班，工作不算出色且绝对不会出错的“老员工”，却安稳得如同大山一般。
老王想不明白，私底下找已经离职的技术总监去喝茶，总监在酒后吐露内心真实的想法，说道：“王总，你确实是个好人，然而在你这里工作，心里会感到疲惫。我竭尽全力好不容易搞定了一个大项目，到了年底加薪幅度是5%；而隔壁工位那个天天只顾着刷手机的人，同样也加了5%。这实在是不公平。我根本看不到未来的希望，感觉自身的奋斗就如同一个笑话一般。”。
老王被这话给点醒了，然而却变得更加迷茫起来。难道说“对大家好”这种情况也是错误的吗？他陷入到了一种两难的困境之中，即不敢去给员工加薪，同时又不敢去辞退人员。优秀的那些人才持续不断地流失掉，平庸的人才则沉淀了下来，公司被一群秉持“老好人”观念的人给束缚住，渐渐地失去了在市场中应有的那种竞争力 。
你的善良，是对优秀员工最深的恶意
大多数老板，都就如同老王那般，陷入到了一个会带来致命后果的认知误区之中，这个误区里存在着这样一个观点，即认为稳定以及一视同仁乃是对团队而言最大程度的保护。然而，韦尔奇早就明确讲过，管理所蕴含的秘诀便是“敢去给员工加薪，敢狠心辞退人员”。而这句话的背后，实则隐藏着一个与常理相悖的逻辑：
对一个组织而言，最大的公平，就是最大的不公平。
你给那些奋斗的人，和那些有着“躺平”状态的人，发放大致相同数量的薪资，给予一模一样的机会，这般情形看似是公平的，可实际上却是对那些奋斗之人的一种毫无情义可言的惩处 。
你正凭借行动告知他们，努力并无作用，奋斗十分可笑，时间一长，组织便会陷入“劣币驱逐良币”的恶性循环，优秀之人看不到超额回报，心灰意冷，从而选择离开，平庸之人发觉此处是“避风港”，旱涝保收，于是心安理得地“躺平” 。
因此，诸位掌握大权的人，请把你们那看似普遍存在、实则过度的“善心”给收起来。那种不管实际情况、一味搞平均分配原则的“善心”，并非在团结聚合团队，反而是在削弱摧毁团队的战斗能力。它表面看去算是令人感到温馨暖和，可实际上却是那对企业未来发展有着扼杀作用的温柔伤害手段。真正具有实质意义的善良，是要有勇气去制造出差距来，给强大些的个体更多优势，给相对较弱的个体合适的资源，并且还要有勇气把那混入优秀群体里能力不足的部分给剔除掉。
一家150人科技公司如何靠“狠心”留住核心人才？
存在一家规模约为150人的软件开发公司，从前也遭遇过与老王相同的困境，当初核心员工的流失比率一度高达15% 。后来新上任的叫CEO的这个人是个手段强硬的角色，其上任之后做的第一件事情，便是去推行一套方式简单且手段粗暴的“人才活力曲线” 。
他没弄复杂的KPI，而是要求所有部门的负责人，务必把团队成员依照贡献度，清晰地划分成三类 ：
属于A类人才的那处于前20%的群体，他们是公司的英雄，是创造了80%价值的那些人 。属于B类人才的那处于中间70%的群体，他们是公司的基石，是稳定输出、不可或缺的“腰部力量” 。属于C类人才的那处于末尾10%的群体，他们是贡献度最低，甚至可能是负价值的员工 。
划分出来之后，配套的资源倾斜和管理动作简单明了：
在这套制度方才开始推行之际，内部充斥着怨声，众人纷纷指责CEO冷淡冷血毫无情义。然而，在过去了一年之后，令人意想不到的事情出现了。
核心人才在公司的流失率，从百分之十五降低到了百分之五以内 。A类人才感受到了，以前从未有过的尊重以及激励，B类人才看到了，清晰的上升途径，整个公司的环境，从“比谁更安逸”转变为“比谁贡献大”。C类人才的离去，也使得团队甩掉了包袱，运行效率变得更高 。
中小企业“2-7-1”人才盘活三步法
对于咱们中小规模的企业来讲，原封不动地套用大公司那繁杂的体系是不切实际的，然而这个“2 - 7 - 1”的活力曲线的核心要义是完全能够拿来借鉴的，在我先前的文章当中已经分享过这个内容了，今天再次进行分享一回 。
具体落地，分三步走：
第一步：定义价值，而不是苦劳。
盘点的最为起始的那一步，并非是凭借着感觉去进行的，反而是要构建起一个相对而言较为客观的那种评价标准。这个标准并非必然是复杂的KPI指标，仅仅可以是那几个核心问题：
第二步：资源倾斜，而不是平均。
对A、B、C三类人才加以系统梳理明晰之后，最为至关重要的便是付诸行动。你必然要将公司用以加薪预算当作增量资源的那一部分，以及奖金池所涵盖的，还有期权池涉及的，包括培训机会在内的总计80%的增量资源，都毫无迟疑地投放给那占据20%比例的A类人才。
公然宣称要加薪，确切地向每一个人表明情况，A类员工的平均调薪幅度是B类的起码两倍还要多，C类员工的调薪幅度为零，这个就是公司所秉持的价值观。
敢进行分钱操作，针对年终奖金池，首先把其中占比较大的部分拿出去给A类人才进行分配，之后剩余的部分再给予B类人才，使得贡献与回报能够如暴露的肌肤一般直白地相互关联起来标点符号。
敢于给予权力，将新项目、新机会，优先交付给A类人才去进行挑战，给予他们试错的空间，并且给予他们成长的舞台。
第三步：流程体面，而不是突袭。
对C类员工进行处理，也就是所谓的“敢砍人”，最最忌讳的便是猛地一下子突然死亡，这会去制造恐慌情绪，进而破坏安全感，正确的做法是去建立一套“绩效改进与优化”流程，这不仅仅是管理方面所需要的，更是为了规避法律风险而必须要采取的手段 。
正式沟通：
有直接上级以及HR一块儿，跟C类员工组织一回正式的绩效面谈，清晰点明存在的问题之处，陈列拿出具体的相关数据以及事实依据。
签订PIP：
一起确定一份为时一至三个月的《绩效改进计划》，清晰明确改进的目的、衡量的标准、公司将会给予的支持与资源，以及未达成所导致的后果，双方进行签字给予确认 这在法律层面是极其关键重要的。
过程辅导：
在PIP期间，上级需要定期跟进、辅导，并做好书面记录。
最终评估：
到期之后，按照PIP展开评估。要是达成了，员工予以保留；要是没达成，开启“友好协商解除”程序，依照法律给予补偿。整个进程，有理又有依据，专业还体面。
总结
老板们，经营一家公司，从来都不是请客吃饭。
韦尔奇表明，我的诀窍乃是敢加工资，敢裁人员。这话所蕴含的实质是，身为管理者最为关键的责任，是营造一个得以让出色人才突出显露的环境氛围。你要是对才具平庸之人存有姑息迁就的行为表现，那就等价于对具备出众才能之人进行排斥放逐 。
从今日起始，不要再充当那种毫无底线一味迁就之“烂好人”了。将有限的资源以及精力，着重于那些得以向公司送去最多效益的二成人群吧，与此同时，构建一套饱含温情且遵循规则的流程，让那一成无法跟上步骤之人得体地离去。一旦你把“人”这方面运作流畅灵动了，你的公司，也就真正充满运作活力了 。
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