第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略
把公司现阶段状况的资料收集起来，这资料涵盖组织结构，各职能部门设置是基于什么出发点才创建的，其又有着怎样的功能，是向谁去负责的问题，各职能部门是怎样被进行定位的，其现有的人员有着怎样的考核标准，以及和奖惩制度存在怎样的关联度 。
掌握公司现行薪酬体系的结构框架，分析工资总额构算，也就是年度薪酬总额与销售收入的关系或者所在比例。还要分析在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高水平、平均水平、最低水平。了解工资构成，不同职能是否有不同构成成份，这些构成成份有哪些，比重如何，以及福利现状等。另外，要分析员工入职时间、学历等因素与工资的关系等 。
对于公司现阶段于市场当中的定位，以及公司期望达成的目标，还有公司发展阶段所具备的特征，以及公司自身的战略需求，都需要去了解。并且要了解且明确当前公司的工资政策。
第二步：进行工作分析
进行人力资源管理范畴里的工作分析，其目的在于生成职位说明书，凭借该职位说明书能够为涵盖薪酬管理等方面的整个人力资源管理供给带有价值性质的基础资料资讯，因而此项工作属于那种具备关键重要性且十分基础性的工作 。
要是公司存在现成可用的职位说明书，那就能够把原本有的拿出来施行归类操作，并且依据公司的战略导向以及新政策提出的要求进而进行再度分析 。
职位说明体系，要义是全面彰显公司战略导向，借此让员工对职位责任、贡献以及所需努力程度等关键内容达成一致认知。这对构建公平合理、展现内部一致性的薪酬制度颇为有益。工作分析适宜由高层引领，于组织内部挑选各职能部门专业人员代表，以职位为目标，经多渠道搜集并剖析与职位相关资料，像职位与任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必备资格条件等信息，最终打造简便且系统的职位说明书。
为了能既确保薪酬体系具备灵活性，又维持薪酬管理拥有相对稳定性态势，避免由于个别岗位薪酬水平产生变化进而引发其他岗位员工出现不平衡心理状况，且引发不必要的冲突以及风波，故而引入职位簇群的方法，这方法也就是职位体系评估以及分类环节。也就是借助原来的职务分析方式，明确组织存在哪几种不同类型的职务以及任职所需要达到的资格要求条件，依据职务性质的相似性去划分职位簇群；并且在每个职位簇群内部借助因素计点法对职务展开评分工作，最后依据分数的高低划分出若干层级，凭借此来构建好职位组平台。职位簇群的设置具备相对稳定性，通常不会随着组织结构的变动而产生变化，也不会因职位的变动而有所改变。职位簇群及其层级有着一定的概括性，同时具备一定的包容性，一个职位簇群的层级常常能够对应十几、甚至几十个职务。职位簇群针对职务开展分群管理，以便于每个职位簇群的工资区段能够直接跟外部人力资源市场作比较，能够依据职位簇群确立不同职位簇群的薪酬定门以及相关政策，而用不着因为某些专业领域的市场价格出现较大波动就去调整公司整体的薪酬水平，这不但增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力以及内部的稳定性和公平性，还有效地帮子公司减少了工作量，节省了时间以及管理成本。
第三步：职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
根据一些报酬因素（一般涵盖：受教育的程度，工作方面的知识，工作所拥有的经历，工作承担的责任，工作付出的努力程度，工作具备的难度，工作所处的条件等），。
组建起一个包含组织里所有岗位的等级序列，以此来针对公司中若干标杆职位的价值予以评估，而后再把组织里其他职位与这些标杆职位相互对照。
② 建立统一的职位评估标准，用于薪酬调查，消除不同公司间职位难度差异，这种差异是因职位名称不同，或者职位名称相同但实际工作要求与工作内容不一样导致的，以此让不同职位具备可比性，为确保工资公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时依据职位说明书 。
工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等，是职位评价的诸多方法，而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的，要根据公司情况来选择其一进行。
第四步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
公司在把工资水平给确定下来之际，要去参照劳动力市场的工资水平，在其所具备的自身条件许可的情形下方可委托比较富有专业性的咨询公司开展这方面的调查，进而得出一套完整的薪酬福利的统计数据以及薪酬实务调查报告，完整的薪酬调查报告涵盖以下三部分主要内容：
其所调查公司里的常规数据，调查方式以及过程，所调查的每个职位存在的简要职位说明，报告方面的概览等情况，被进行了基本情况的概述 。
⑵ 薪酬调查的数据，要有上年度薪资增长状况，不同薪酬结构需对比，职位薪酬水平要明确，包括所调查职位按职级、职能、地区分别归类的薪酬范围，也就是薪酬的最高和最低值，还有以平均数或百分位数分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬与浮动薪酬的比重关系，奖金和福利状况也统计在内，此外还有长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 。
⑶对于福利以及人力资源实务而言，具体涵盖薪酬管理部分，还有绩效管理部分，另外包含招聘和留任方面，也有员工培训和职业发展方面，同时存在人工成本管理以及税收影响此项，更有福利管理这一方面。
薪酬调查得出的结果，等于按照调查所获得的数据来绘制的“薪资线”；然而，在职位等级与工资等级的坐标图之上，作为薪资线，它是借助收集而来的各个公司的、针对具备各标准价值的职位的薪资，依靠回归分析以及“最小平方法”进而得到的一条呈现集中趋势的线。并且，从这条线出发之时，某家公司能够径直明确其薪酬水平跟同行业相比较处于何种位置。
此外，应当于恰当的阶段，面向不同层级的员工以及不同职群的员工展开内部调查，从而把握其满意度以及需求动向 。
第五步：薪酬定位
分析完同行业的薪酬数据之后，要做的便是依据公司状况选用不一样的薪酬水平，查看依据公司发展阶段所决策的薪酬分配总额状况，各个职群的可能分配比例或许会存在差异，像是主流、关键职群可能会给予具备竞争力的一定百分比的上调，有些职群则维持不变，不过能够在薪酬结构方面做出改变，让其组成成份具备有机性，理顺工资结构以便日后员工发展晋升，而各职群的结构以及组成又是各不相同的。例如营销方面，其薪资构成是基本工资加上提成，行政管理方面，薪资构成是基本工资加上浮动工资，生产技术方面，采用的是计量制，这些都包含着不一样的绩效考核成份。
影响公司薪酬水平的因素：
从公司外部去看，国家的宏观经济情况，通货膨胀的情形，行业的特点以及行业竞争态势，人才的供应状况，甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位有着不同程度的影响，对工资增长水平也有着不同程度的影响。
②于公司内部而言，盈利能力以及支付能力，还有人员的素质要求，这些都是决定薪酬水平的关键因素。公司发展所处的阶段，人才稀缺的程度，招聘工作的难度，公司在市场上的品牌以及综合实力，同样是重要的影响因素。
薪酬设计里，25P、50P、75P这些专门术语，意思是要是有100家公司或者职位参与薪酬调查，薪酬水平按从低到高排名，它们各自代表第25位排名也就是低位值，第50位排名即中位值，第75位排名是高位值。一家采用75P策略的公司，得有雄厚财力、完善管理、过硬产品来支撑。由于薪酬具刚性，降薪几乎没啥可能，一旦公司市场前景不好，就会让公司留人措施变得艰难。
第六步：薪酬结构设计
报酬观体现出公司的分配哲学，各式各样的公司有着不一样的报酬观。公司需要格外重视其分配方式得跟自身的行业固有特性（特点）、自身所独具的公司文化保持一致 。
确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：
工资结构上与职位等级相对应的是职位工资，与个人的技能和资历相对应的是技能工资，与个人绩效相对应的是绩效工资，一般把前两者合并起来考虑，以此作为确定一个人基本工资的基础 。
要确定职位工资，就得对职位展开评估；要确定技能工资，就得对人员资历予以评估；要确定绩效工资，就得对工作表现进行评估；要确定公司的整体薪酬水平，就得对公司盈利能力加上支付能力进行评估。
通常来讲，最为合理同时也是最为复杂的工资结构制度乃是采用职能工资制，也就是职能资格等级工资，凭借员工职务执行能力，依据资格等级来确定工资，它全面综合了职位工资以及年资工资，正是之前所做的职务评价为其提供相应依据。
薪酬的结构组成，除开合理的基本工资之外了，更为重要的是，需慎重对待其他相互联系且息息相关、组合起来有机统一的组成部分及其所占比例，这和各个职群的职能不一样有着紧密关联，比如说，营销职群是基本工资加上提成的模式；行政管理职群是基本工资并结合浮动工资的形式；生产技术岗按照计量制来计算薪酬，它们都包含着各不相同的、关于绩效考核的具体内容部分。把工资结构梳理清楚弄明白，这对于日后员工的职业发展、职位晋升以及薪资调整而言，有着极大的便利作用。为了确保薪酬制度能够具备良好的适用性，那些规范化的公司，一定要针对薪酬的周期性以及定时定期的调整事宜，做出明确且清晰的规定。
在绩效考核这块，其与职位评价相联系，主要是引领各职能部门针对自身内部开展考核，由人力资源部门予以配合，不同职能有着不一样的绩效考核指标，绩效考核指标（KPI）的拟定通常是从上级到下级，和公司战略目标相适配。绩效考核是极为繁杂且关键的一个环节，对员工的工作热情有着直接影响。这需要在对公司运营状况进行全面深入了解之后去做。
第七步：薪酬体系的实施和修正
薪酬调整比例确定时，要对总体薪酬水平做准确预算，此测算最好共时让财务部与人力资源部来进行，因财务部门不清楚具体工资数据与人员变动情况，人力资源部需建好工资台账，且设计一套较好的测算方法。
于制定以及实施薪酬体系的进程当中，及时开展的沟通，还有必要进行的宣传或者培训，乃是确保薪酬改革获取成功的因素里的其中一个。从本质所具备的意义来讲，劳动报酬是针对人力资源成本跟员工需求之间展开权衡之后所形成的结果。
或当期，或定期，公司有必要对员工薪酬需求，并对其满意度做调查了解，借此知悉员工对当下公司薪酬管理调整之真实观点，还有对未来薪酬管理变动之想法。故而，公司需设计相应调查问卷，此问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价，以及薪酬改进建议此三成分组成，这项调查结果可用于确立公司薪酬体系之基本构成。
当处理财务性报酬事宜使其顺畅时，要针对员工施行国家规定的固定福利，之后开展福利规划，针对不同层级的员工制定各异的办法，适度进行员工调查，以此了解员工需求，依据公司的实际状况，引入新的薪酬福利概念，像是宽带薪酬、自助福利计划等 。
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