【客户行业】
具有施工总承包特级资质，从事工程建设与总承包，属于大型国有企业，负责基础设施建设以及异地项目管理的企业 。 标点符号：， 。
【问题类型】
涵盖绩效考核体系，涉及异地项目管理，包括目标管理类别，关乎薪酬与绩效联动模式，包含分层分类考核状况，涉及组织效能提升方面，关乎员工积极性提升这一出勤表现提高，涉及项目的管理标准化 。
一、 客户背景
有一家具备多项工程领域业内顶级资质的大型工程建设公司，是国内建筑市场里出类拔萃之人，它在施项目有几十个并且每一年产值数额最高能达到50亿元人民币，其业务布局范围宽广，项目分布于全国各个地方，深度参与了好多资金投入较大的大型基础设施建设，还和好多家身处海外的企业构建起了稳定的合作关系 。
近些年来，公司里的领导层，他们一直努力着，想要把企业塑造成为那种，能够持续不断发展下去，并且各项管理都成熟规范的现代化建设集团。可是，在企业呈现出快速发展这样一种态势，以及进行组织扩张的这个进程当中，管理方面存在的那些不足，就慢慢开始显现出来了。公司有着深厚的历史积淀，老员工所占比例较高，以往那种依靠信任与经验的管理模式，在构建起“总公司——异地项目组”的管控架构之后，遭遇了严峻挑战，总部职能部门对于异地项目组的具体工作了解程度有限，所进行的考核缺乏合理性；项目组自身也因为缺乏明确目标导致工作方向模糊；与此同时，考核结果没能得到有效应用，激励作用微弱。为了系统地解决这些绩效管理方面的难题，促使整体管理水平得以提升，公司领导层决定引入外部专业力量，与经验丰富的华恒智信达成合作。
二、 华恒智信分析解读
华恒智信项目组，通过对公司关键人员，进行多轮深度访谈，以及展开现状调研，将当前绩效管理体系的失效原因，归结为以下三个相互关联的核心问题：
一、原有绩效考核体系不适应异地管理的方式，缺少量化数据支撑
公司原本采用的考核方式，主要凭借上级进行定性打分，以及部门之间开展横向互评。在这套模式被应用于“包含总部与异地项目”的场景之际，其弊端迅速且显著地被放大了：总部和项目组之间，地理距离较远，存在信息不对称的状况，双方的“打分”，因为欠缺对彼此人员、工作的进展情况以及具体所遇到困难的深度了解，以至于完全仅停留在形式层面，进而沦为“基于人情的分数”或者“凭借印象给出的分数”。华恒智信项目组明确指出，这样一种缺少针对性、没有量化数据作为支撑的考核，致使总部对于异地项目组，丧失了能够起到有效约束和牵引作用的手段。项目工作的推进，基本上是依靠项目负责人的自觉性，一旦进度变得迟缓，或者出现了问题，总部欠缺介入以及纠偏的客观依据，管控效力严重不够。
二、缺少具体的考核目标
绩效管理的“指挥棒”是明确的考核目标，它可为组织与员工指明方向，还能强化责任意识。不过，调研发觉，公司特别是异地项目组普遍存有“目标缺失”或者“目标虚化”的状况。项目组不时以“现场情况多变、计划赶不上变化”当作理由，避开设置具体且可衡量的阶段性目标。这致使了一带一系列管理困境，：总部没法科学评估项目进展，比如当前进度是否达标？能不能按期完工？难以对项目组的表现切实进行公正的“奖优罚劣”，员工不晓得工作该达成的标准，工作主动性以及计划性降低 。
三、考核结果缺少应用
目标模糊致使考核结果，失去了原本用来应用的价值根基，薪酬调整以及职位晋升之类核心利益，和公司绩效考核结果严重脱勾甚远啊其差距之大超乎想象哩。华恒智信项目组在拜访交谈时感觉到，员工们普遍对考核结果抱持着那种“漠不关心不理会、毫不在意完全没放在心上”的态度。这就造成产生了一种恶性循环，表现出色优秀的员工没办法及时得到奖励给予表彰奖赏，经验丰富资历老的员工缺少清晰明确的晋升途径渠道，表现不好不佳的人也没有改进提升的压力动力。绩效考核从根本上完全丧失了它原本应有的激励以及约束功能作用，根本无法推动驱动组织还有个人绩效不断获取良性持续改善。
三、 华恒智信解决对策
对于“体系出现脱节，目标面临缺失，激励导致失效”这三大让人头疼的痛点，华恒智信专家团队给出了这样三项彼此紧密关联的系统性解决办法。
一、建立分层分类的考核方法，优化考核体系
要根治“一刀切”互评所存在的弊端，华恒智信给出建议，那就是把原有的模式彻底摒弃掉，按照总部职能部门跟异地项目组价值创造逻辑根本不一样的情况，去推行“分层分类”这种差异化的考核 。
对于总部职能部门而言，考核重点应当集中在其管理以及服务效能方面，像是沟通协调的及时性以及有效性，对项目需求的响应速率，跨部门协作的支持情况，制度流程建设的专业性等等。
针对异地的项目组，考核方面，一定要紧密围绕项目的核心成果以及过程管控来进行，重点要设置像工程进度、安全生产、质量标准、成本控制、现场文明施工以及客户满意度等关键指标。
采取这种精准定位的方式，让考核内容跟不同部门的核心职责紧密地达成对齐状态，这极大地提升了考核所具的针对性以及科学性，使得总部对于项目的管控存在着明晰的着力点句号。
二、引入三级目标制，细化考核目标
为把目标缺失问题给解决掉，并且给差异化考核提供精准的“标尺”，华恒智信创造性地引入了“三级目标制”这样一个管理工具。
此制度作出要求，针对每一项关键考核指标，像“项目进度”、“现场管理”这类的，去设定三个清晰的目标等级，。
那最高目标也就是挑战目标，它所代表的是卓越的表现，要去对接高额的奖励以及荣誉，其目的在于激励团队超越常规的状态，进而追求突破，。
中级目标，也就是考核目标，它充当着绩效基准，和绩效工资以及常规奖金相挂钩，还是衡量“合格”与“良好”的一种标尺。
最低目标，也就是红线目标，它是依据岗位职责所设定的底线要求，要是没能达成的话，将会对任职资格产生影响，甚至还会触发改进或者淘汰程序。
又如，就“现场问题响应”而言，可以这样明确，在2小时之内处理好并且完成报告，这被称作“最高目标”，于当天之内处理好并且制定出方案，此乃“中级目标”，而依赖他人、毫无主见的情况，则是“最低目标”。借助清晰的分级，把模糊的管理期望转变为员工能够理解、可以执行、能够追踪的具体行动指南。
三、将绩效考核结果与薪酬分配进行对接，明确应用标准
要让新体系扎下根来，产生出强大的驱动力量，华恒智信着重指出构建刚性且透明的绩效结果应用机制极其必要，当中的核心是要和薪酬体系进行深度对接 。
依据工程建设行业项目具备的周期漫长的特性，进而施行设计了多样化的涵盖种种不同形式的激励兑现方式，：
将考核结果予以，紧密关联薪酬，强硬兑现，完全打破“大锅饭”，让员工实实在在感受到“干好干坏存在差异”，据此真正激励全员能动性，促使组织绩效持续提升。
四、 华恒智信总结
本案例乃是传统工程建设企业在规模化发展进程中，以及跨区域发展进程里，展开管理范式革新的典型代表。华恒智信项目组总结得出这样的观点，解决异地项目管理效能低下这一问题，并非能够依赖于强化行政指令，也不是能够依赖于增加汇报频率，而是必须借助绩效管理体系的系统性重新构建，去建立一套自我驱动机构 ，达成目标清晰，评价科学，激励有效 。
本次项目取得成功这一情况，在于达成了“三个重塑”，其一，是对考核逻辑予以重塑，借助分层分类的方式让考核回归价值的根本源头；其二，是对目标体系进行重塑，凭借三级目标制把战略要求转变为能够执行、可以衡量的行动阶梯；其三，是对动力机制实施重塑，依靠结果刚性应用把组织目标与个人利益紧密地绑定在一起。
企业实现人力资源现代化管理，关键工具是绩效考核，其终极价值在于，驱动相关行为，进而达成战略目标。华恒智信，凭借对工程建设行业管理痛点有着深刻洞察，且具备丰富咨询实践经验，为本项目提供的，不只是一套方案，更是一套能够落地、可以持续的运行机制。该体系成功助力客户，把绩效管理从一项形式化考核工作，升级成支撑企业异地精准管控，激发项目团队活力，保障战略目标达成的核心管理系统，为企业规范化、可持续发展奠定了坚实基础。
