不少企业开展薪酬设计工作时，仅仅将目光聚焦于“岗位”，觉得“岗定薪”这种方式便是公平的体现。然而，这种认知是远远不足的！
如若薪酬设计仅仅集中于岗位，结合组织架构的权责对等以及价值最大化原则，那只会致使优秀员工的积极性遭受到挫伤，并且无法对战略落地起到支撑作用，而真正科学的薪酬，是要把岗位当作基础，将能力作为核心，把绩效视为关键要点！
1. 岗位是基础：岗定薪，保公平，呼应权责对等
薪酬依岗而定这件事本身并没有错，用以确定薪酬的岗位乃是薪酬设计的根基所在，而这与组织架构所遵循的“权责对等”原则其实是一脉相承的！
由于不同岗位的权责不一样，复杂度存在差别，风险也各有不同，所以薪酬自然而然是有差异的：承担战略决策职责的高管，其薪酬高于基层岗位人员；依靠专业能力的研发岗位，薪酬需要体现出专业价值。如此这般能够避免出现“处于同一岗位却因为职责不同而薪酬相同”的情况，进而守住基础公平。
2. 只看岗位就错了：忽视价值差异，打击积极性
最大的误区在于，同一岗位，员工价值贡献存在极大差异，然而薪酬却是采用统一标准，没有区分！
存在着这样部分员工，他们可突破那种束缚的瓶颈情况，进而创造一些超越常规的超额价值；然而也有部分员工仅仅是完成了最基础的工作而已。要是薪酬安排仅仅是依照岗位来确定的话，那么就会出现那种不管干得多还是干得少都是一样的状况，这就与组织架构当中那种“人岗匹配、赋能成长”的内在逻辑相互违背了，如此一来优秀的员工早晚都会流失掉的。
比如说在扁平化架构里，处于同一岗位的员工，其中一部分需要去承担那种跨部门协同以及创新之类的任务，然而另一些仅仅只是做基础的执行工作，并且薪酬方面不做区分，如此一来就会使得积极性受到挫伤。
3. 科学薪酬体系：岗位+能力+绩效，赋能价值创造
岗位是基础，能力是核心，绩效是关键，这是核心逻辑，它与组织架构的战略导向、动态适应原则相互呼应！
岗位为基：通过岗位评价，明确薪酬基准线，保障权责对等；
以能力作为核心，针对研发岗位以及技术岗位，把技能等级和创新成果引入薪酬体系之中，以此鼓励相关人员提升专业能力。
要以绩效为关键，薪酬与个人绩效、部门绩效、企业绩效相绑定，价值创造得越多，薪酬的回报也就越高以此激励员工突破岗位的边界。
4. 适配架构动态：打破岗位固化，跟着战略走
因企业处于不同发展阶段（初创期时一人需承担多项职责、成长期会将职能细分具体、转型期界限不再明晰），组织架构会随之进行动态变化，薪酬切不可与确定岗位相绑定！
具有多维度特点的薪酬体系，能够借助能力、绩效若干具备弹性的维度，去适配岗位职能所发生的变化，进而确保薪酬激励一直贴合战略以及业务需求。
信睿咨询观点
薪酬设计的终极目标，和组织架构
