现今，跨境电商所处的江湖，早就不再是蓝海了，流量变得越发昂贵，平台规则愈发严格，利润薄得跟纸一样，许多老板觉得，只要挖到一位“大神级”运营，便能够高枕无忧了。
可实际状况常常是，假设那百万年薪是你所支付的，而你邀请过来的这个人，极有可能是一颗会爆炸的定时装置，非但没能给事务方面带来增长态势，反倒让你这边原本平缓的衰落进程显著加快了。
一个公司运营“大神”的陨落
我知晓一位从事亚马逊精品站的王总，其公司规模不算大，然而却有着百来号人员，一年的流水达到七八千万，利润处于稳定状态。去年，王总为了能够突破所面临的瓶颈，去冲击那 2 个亿的目标，借助猎头，凭借“50 万底薪 + 项目分红”这般优厚的待遇，挖来了一位具备大厂背景的运营总监。
这位总监登门之后，便开展大刀阔斧之改革：起初大力投入广告，使得ACoS（广告销售成本比）由20%飙升至50%；随后进行大批量货物储备，宣称乃是为抢占旺季库存；紧接着又开辟多条新品线，声称要实现广泛拓展。
王总瞅着每日花钱像流水般的广告费，心里直发慌，然而总监总能凭借一套又一套高深莫测的理论将他说服：“这属于战略性投入”，“得看长期的LTV（客户生命周期价值）”，“前期出现亏损是为了去抢占市场份额”。
结果呢？半年过去，销量确实涨了点，但利润变成了负数。
好几个刚刚推出的新品链接，投入了几十万的广告费，结果却连一点声响都没有听到。最为关键的是，按照大量数量进行储备货物的产品，由于销售的情形没有达到预先所期盼的状况，生出了数额巨大的仓储费用以及滞销的风险。仔细计算一番，公司亏损了200多万。
王总总算按捺不住去表明，结果总监双手一摊，讲：市场环境欠佳，竞争极为激烈。我的策略在大公司都已被检验过了。并且我月薪是固定的，亏算由公司承担，我实在毫无办法 。
这一句话呀，宛如一盆冰冷的水哟，把王总给浇得彻彻底底心凉透顶啦。他苦苦地思考着呀，完全想不明白呢，为啥那用高额薪水聘请而来的所谓“财神爷”呀，最终居然变成了“败家子”呢？
问题就出在那个看似诱人的“高底薪”上！
它给予运营总监充足的安全感，然而却未给他匹配与之相称的风险以及责任。他能够毫无顾虑地动用公司的资金去“试错”，去验证那所谓的“宏伟战略”，一旦成功，他便能名利双收；要是失败，他只需拍拍屁股离开，而遭受损失的却是公司实实在在的真金白银。
“底薪+提成”，跨境电商的“万恶之源”
此刻，百分之九十的从事跨境电商业务的公司，都在运用“底薪加上提成”这样的模式。此种模式具备简单且粗暴的特点，然而却潜藏着三项足以致命的缺陷，特别是针对那些人数超过一百人、一心追求精细化运营的企业而言，完全就是一场灾难！
1. 鼓励“刷单量”，忽视“真利润”
提成的这种模式，常规情况下是跟销售额相互关联在一起的，如此一来，便造成操作运营的这个核心目标，仅仅存在着一个，那就是使这个商品交易的总额到达较高的状态 。
运营人员，在“销售额提成”这一指挥棒的指引之下，会不由自主地去施行各类动作，这些动作呈现出“高营收、低利润”的状况，甚至存在“亏损换营收”的情形。他们得到了看似漂亮的提成，然而公司进行核算时，将产品成本、头程物流、平台佣金、广告费、仓储费、退货等因素都考虑进去，最后发觉忙活了许久，竟然是在为亚马逊以及物流公司劳作。
比如众多薪酬设计方案讲明的那样，提成模式得在精细方面好好设计，不然，很容易就走向偏差的方向了。
2. 制造“数据墙”，部门各自为战
产出一个爆款链接，这是运营、产品开发、供应链、美工、推广等好些部门共同协作才有的成果。然而在“个人提成”这种模式当中，到底该如何去计算功劳呢？
人人皆抱存着欲多占一份利益之心，为争功诿责之状乃平常之事态，运营不想将核心数据给予其他部门一分一毫，唯恐他人抢夺功劳，部门彼此界限分明，难以合成一股力量，最终致使一加一 。
3. 固化员工角色，阻碍战略落地
你期望运营并非只是单纯的“操盘手”，而是能够处在公司立场去思索，怎样对供应链予以优化，怎样去塑造品牌，怎样在多个平台进行布局 。
然而，“底薪加上提成”这样的模式告知他，不要去想那些没有实际用处的事情，要注意力集中地看好你的链接，以此来保住你的提成！这般模式将员工牢牢地固定在了一个“执行者”的角色位置上，使其没办法成长为“经营者”。当你打算推动品牌化、精细化等长期战略规划的时候，就会发觉根本推动不了，原因在于这和他们的短期利益是相互矛盾的。
这家大卖如何让运营比老板还会算账？
在深圳，有一家年销售额能达到5亿级别的3C类大型销售企业，其员工数量将近200人。这家企业在早期的时候，采用的也是“销售额提成”这种方式，并且同样遭遇了上述提及的全部问题。之后，这家企业推行了一场意义深远的薪酬变革，这场变革的核心要点在于，将销售额提成予以废除，转而全面朝着基于“全员经营 + KSF”的利润中心制方向转变。
具体怎么做？
划分“合伙人”经营单元，他们对于公司依据产品线或者店铺，进行划分，使之成为若干个独立的“项目合伙人”，也就是小经营单元。每个项目组是由 1 名核心运营、1 名产品、半个美工（共享）等构成的。并且每个经营单元都是一个属于独立性质的利润中心。核算独立利润方面，公司给每个经营单元打造独立的核算体系。
项目所获利润，等于销售收入，减去产品成本，再减去头程物流费，接着减去平台佣金，跟着减去广告费，然后减去仓储费，随后减去测评等推广费，最后减去人员薪酬成本。
这个公式让每一笔开销都变得清晰可见。
设计KSF薪酬与分红机制：
项目组核心成员的薪酬由三部分构成：
保障底薪，其水平略低于市场平均水准，以保障基本生活所需。KSF过程激励，与关键结果指标相挂钩 ，。
举例来说，利润额与利润率，此为核心指标，若完成标准超出目标值所在范围，那么超出的部分便可获取高额奖励。新品开发成功率方面，要达到推动鼓励开发具备高利情形的新产品。库存周转率这一情况，需要达成控制备货过程中存在的风险这一目的，还要实现减少资金被占用的状况。广告费与利润比层面，要引发促使运营工作做到精细谋划，从而去追求达成高效转化的结果。退货率以及差评率，要关注针对产品质量以及客户体验方面的表现 。
到了年末的时候进行利润分红，是把经营单元在一整年当中所产生的净利润给拿出来，拿出其中一个固定的比例，这个比例比如说在百分之二十到百分之三十之间，然后是让团队内部去进行分配的。
变革后的巨变：
根据该公司一位内部人士透露，新模式推行后：
从事运营工作的人员们开会进行讨论，其内容已不再是“如何去把产品的销量冲击到1万这个数值”，而是转变为“怎样在稳定销量的状况下，将利润率从原本的15%提升至18%”。他们会积极主动地去追逐着供应链方面提出砍价的要求，会深入地研究怎样运用更少的广告费用从而获得更为精准的流量。他们在“算账”这件事情上比老板表现得更具优势！
那被称为广告费、头程费、仓储费这般可进行控制的成本，广泛地出现了下降情形，下降幅度在百分之十至百分之二十之间，原因在于这些成本均会对他们所获得的分红造成直接影响哦。
销售额没有出现大幅度程度的增长情形下，公司的整体净利润率提升的幅度超过了5个百分点，这一情况所代表的意义是每年会多出2500万的净利润！
在项目组里，内部成员变成那种荣辱与共的“合伙人”，为了达成共同的利润目标这样一个情况，他们实现了无缝协作，这还呼应了好多企业推行复合型薪酬体系用来增强激励的趋势。
答案：告别“打工思维”，用“经营者思维”重塑你的团队
对于众多我们这样的跨境电商企业而言，薪酬体系得服务于公司的长期战略，这长期战略是利润、是品牌。
经营决策层面，处于总监级别者，推行股权或者期权激励，再加上公司年度利润分红 。
使他们的个人利益同公司的市值以及长期盈利能力紧密相连、深度结合，促使他们不但关注今年的业绩，而且更加关注公司三至五年之后的发展情况 和趋势 。
第二，核心运营层，也就是运营或者产品经理，要全面去导入“利润中心制”，其包含全员经营合伙人以及KSF 。
转变他们，从“打工人”提升为“小老板”，从而赋予其经营权，给其决策权，给予分红权是另一方面。还应使他们对一个产品线的最终利润负责，或者让他们对一个店铺的最终利润负责。唯有当他们切实亲身确切感受到成本所带来的刺痛以及利润所带来的喜悦之际，他们才会真正做到与公司同心同德。
3. 具有职能支持作用的层面，其中包含供应链、财务以及人事这些方面，PPV所进行的量化，或者是与公司整体所具备的效益相互挂钩 。
就供应链来讲，能够运用“采购成本降低率”、“订单准时交付率”等PPV方式予以量化。针对于财务、人事等更不容易量化的岗位而言，可把他们的部分浮动薪酬跟公司整体的利润增长率、人效等指标关联起来，使得他们也能够分享公司发展所带来的红利。
总结：
王总遭遇失败，并非是所请之人不妥当，而在于他尝试运用“打工”的激励方式模，去推动一个需具备“老板”思维的岗位，这实属典型的“目标与工具不匹配”情况。
身处跨境电商这变化莫测的竞争之地，老板仅靠一人的智慧与精力是相当匮乏的。你最为关键要做的，并非凡事都亲历亲为去盯着每一个链接，而是构建一套可以批量“复制”出众多“小老板样人物”的机制。
不要再在“提成给几个点”这般低维度的问题上面，和员工陷入内耗了。当下就赶快行动起来吧，借助“利润”这根具有指引功能的棒子，重新构建你的薪酬体系，去激活你团队的“经营者思维”。当你的每一位员工都如同老板那般进行思考的时候，你的企业才能切切实实地穿越周期，实现基业长青！
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