各位好呀，迎来大家来到五哥读书这儿。今儿我接着为大伙解读这么一本名为《日本制造》的书籍，而且是下册哟。
一家公司若要发展成为国际大集团，是离不开三样东西的，当中包括技术、经营以及竞争这三项。首先，技术乃是企业得以立足的根本所在，要是没有强大的技术进行支撑的话，就极易被竞争对手抓住命脉不放。就好比中国的芯片制造这一领域，正是因为我国的技术不够先进，所以在同欧美展开竞争的时候，才始终处于被动挨打的局面。其次，经营属于决定企业命运走向的关键方面，而技术呢只是企业实现发展的必要条件罢了，并非是企业实现发展的充分条件。
拿联想讲，2008年，那堪称是联想的高光时段，它于北京奥运会极具出色表现，联想电脑的技术无需置疑，所有人都认定，联想会在21世纪第二个十年迈向世界，成为如三星、惠普、索尼那般的国际大企业，然而现实并非如预期那般，联想不但没在国际市场有所成就，还丧失了国内市场的地位，探寻其失败的根本缘由，其管理团队，经营不善的责任，是推脱不掉的。接下来是竞争，竞争乃是企业发展不可或缺的外在条件，要是没有竞争对手，企业便会丧失前进的动力以及速度。就如同，王老吉与加多宝争斗，在一旁观望的和其正不见了；可口可乐跟百事可乐竞争，非常可乐消失了；360和金山展开PK，瑞星杀毒没了。由此可见没有竞争对于企业而言并非是一件有益之事。
日本自然环境不好，这是大家都知道的事实，面对资源短缺，为了生存下去，借助技术节省资源，是日本制造业共有的特点，我们讲日本汽车，是全球最省油的车，想必也没人会反对。日本人一直以来都在追寻高效率的生产流程，就算是生产，像螺丝刀以及电烙铁，这般简单的工具，也会费尽心思、认真研究、考量用途，而后再制造出最便于使用、最完美无缺的产品。一直以来，索尼公司的产品追求之一是研发节能产品，他们看好半导体的原因之一，是其具备大幅度节约用电的特性。
在20世纪70年代，一次世界石油危机爆发了，这之后，索尼公司对产品的追求变得更为坚定，石油危机结束后，索尼推出了一系列对策，对所有的生产设备展开排查，从多个不同角度去审视各类产品，若是发现存在能够减少消耗的地方，哪怕仅仅只有极其微小的一点，也都要马上重新去进行调整以及设计，就像特丽珑显像管，在石油危机爆发后的几个月当中，索尼的技术人员把加热显像管从原本的“间接方式”改进成了“直接方式”，相比原来节省了12%的电。那就还有，美国的工厂所注重的是合格率，处于合格率的范围以内，是准许出现一定数量的次品以及废品的，然而索尼的方针是“奋力达成，零次品率的目标”，当他们刚刚开始进行晶体管生产的时候，良品率是达不到5%的，在他们全力以赴进行技术攻关的情况下，良品率被提升到了90%之上。
索尼不仅会自行创造技术，还会改良技术以及提高技术，并且大量引进外国的先进技术，还把这些技术运用到自身产品里。半导体是索尼从美国人那儿购买的专利，进而生产出具有世界影响力的随身听。在20世纪90年代之时，卫星天线于美国开始普及，一旦安装这种天线，能收看的电视数量便会呈现飞跃式增长，与此同时，节目的录制设备也会相应地进化。所以，索尼判断录像机，会向着大容量以及多样化的方向去发展，于是索尼制造出一体式摄像机，这种摄像机方便携带，并且能够在暗光状况下，拍摄出高亮度的视频，一下子成为摄影爱好者的新宠儿。
关于索尼的经营，有这样一种经营哲学，它被称作“以人为本”，这是盛田昭夫在索尼经营以及发展进程里总结得出的。他宣扬企业管理应重视人性化、人情化，要让企业员工体会到，企业给予他们的是真心和照看，通过这种方式激发他们的主人翁意识，随后促使他们凭借极大的工作热情与斗志，为企业创造价值。
盛田昭夫如此讲，且这般做。于索尼公司，所有员工一概被平等对待，彼此敬重关爱，氛围融洽愉悦。盛田昭夫把所有员工，皆视作索尼大家庭里的一分子。他觉得一名出色的企业家，不应将员工当成挣钱的工具，别以为唯有工资，才可调动员工工作热情，要晓得还有一把更具效用的钥匙，能开启员工的内心之门，那便是真诚对待员工，尊重员工。他时时刻刻都在为员工考虑，对员工的生活以及家庭予以关心与体贴，并且构建起一系列的制度，以此来保障员工的合法权益，让他们能够切实明晰，作为大家庭的企业，给予员工们的是帮助以及温情。
说到这一点，自然是存在相关故事的。曾有一回，有个老员工由于疏忽大意，致使一个项目搞砸了，于是他便在大会之中被点名批评了。这位老员工在索尼工作了十多年，工作一直尽心尽力、尽职尽责，心怀委屈的老员工，于大会上忍不住失声痛哭起来。事后，盛田昭夫也察觉到处理方式有点过头了，当着那么多的人去批评他，确实会让其脸上无光，考虑到老员工的情绪，他特意派人给那位遭受批评的老员工送去鲜花用以表示慰问。
盛田昭夫觉得，企业发展的关键在于人才，他觉得那些勇于创新、敢于冒险以及挑战新事物的人才，是最有机会发明和创造出新事物的。他倡议所有员工，都要摆脱自身狭隘思想，真正达成，把企业的生死存亡，当作自己的使命。他着重指出，索尼的发展与壮大，是每个人的职责，需要所有人一同努力。
首先，日本制造业在国际市场能具备较强竞争力，这和国内残酷竞争是紧密相连的。零售行业方面，不管是全国知名的大型商超，还是街头随处可见的便利店，竞争普遍存在。就拿冰淇凌来说，今年流行的或许是“芭斯罗缤”，到了明年，突然就变成“哈根达斯”了。而且，日本民用消费品生产商数量在世界上处于前列位置，甚至超越了美国。以汽车生产商为例，其数量为9家，重型卡车生产商有2家，机械生产商有一百多家，电子产品生产商超过600家，电视机生产商最多时达40家。这些存活下来的企业，是在争夺日本国内市场期间，积攒了进军海外市场的能力。
为了保证长久的竞争力，日本企业家趋向于展望未来，他们多数都会比对手先行一步，并提前做好准备布局、预先进行投资，拿日本的半导体制造厂商来说，在全球市场整体低迷消沉的大环境当中，美国企业纷纷削减人员停止生产，然而日本企业却看好将来的市场发展趋向，故而增加建设工厂以及采购设备。在世界大量使用铜线的时期，日本有一家电线商，他们认为光纤用途会不断扩展，像电话、其它通讯设备、汽车电子系统等装置，都会逐渐普及光纤，于是大力发展光纤技术，到20世纪80年代，这家企业的光纤生产水平，已达世界顶尖级别，成为世界主要的光纤供应商。
日本国内经历着激烈竞争，这竞争改变了原有的商业模式，以前企业所追求的是低成本、大批量以及多库存，目的是能够随时给消费者提供产品，后来产品周期变得越来越短，成本却越来越高，过多的库存意味着一大堆产品会很快过时，会成为企业的负担，若是想在这样的竞争里取胜，那就必须迅速高效地研发出新产品，过去一种型号可卖一到两年，如今仅仅半年就得推出新产品，不然就会落伍。我国手机制造业，正发生如此这般变化，像华为小米OPPOVIVO，它们一年举办两次新品发布会，至少更新两个系列，就单品而言有十几个。由此能看出，中国制造业正在崛起，于激烈竞争里，达成了从量到质的跨越。
然而，谈及制造业之进展，各异国家存有各异发展情形。像日本与美国这般，不论思维模式抑或观点见解，于日本人和美国人之间，均存在极大差异，此亦间接致使两国贸易摩擦与误会产生。那么，日本和美国缘何会呈现严重贸易摩擦与误会呢？其根源乃是两国深入且牢固的文化差异。依我个人看法，此种差异不存在谁对谁错之分，与种族更是毫无关联，仅是由文化和传统不同所致，其主要呈现为四个方面。
先是文化，要是你向一位日企高管发问“企业的责任是什么”，他会给出这样的回应：“让企业得以更好地存续，提供更多的就业岗位，改善员工的生活”，这便是日本企业创造财富的目标。然而美企高管针对这个问题的回应却是，获取更多的利润，给股东们进行分红。美企高管常常是职业经理人，他们受股东所雇佣，所以肩负着为股东服务的责任，要是想保住自身的位置与利益，那就必须迎合股东，令股东感到满意。这里存在着一个小故事，其很好地阐明了这一点。早年间，索尼初涉美国市场之际，盛田昭夫前去参观美国的一家电视机厂。于参观的那段时间里，他向该厂厂长建言，要是期望能有更优的发展态势，那就应当引进新设备，以此提升生产效率。然而，那位厂长却这般回应：“由于我的奖金是与利润相挂钩的，进而增加投资的话，得在数年之后方可产生效益，可当下我的收益却是会降低的，这简直就是在为别人铺就道路呀，像这种事情我是绝对不会去干的。”。
接下来便是管理，日本人跟美国人在对待工作的态度方面，有着认知性的差异，日本人坚信行行能出状元，从内心深处觉得任何职业都理应被尊重，在索尼，就算是技术人员，也得开展一段时期的销售学习，要是不晓得公司的销售流程，就很难领会企业的商业模式，唯有在产品销售的最前线，有过亲身经历，才能够明白公司所面临的激烈竞争，那么美国人又如何呢？这一点他们并非极为重视，以劳动来谋取钱财是他们的惯常做法，不进行劳作就会没有食物可吃，这样的思维存在着一定的积极意义，然而却致使员工流动率有所提升，员工仅仅一心顾及维持家庭生计，对同事以及公司的状况全然不顾，缺失了对企业的认同程度以及忠诚程度。
接着来讲下创新，对于这一点而言，日本人并非十分倡导创新。他们所倡导的是持续不断地进行改善、精心打磨产品，直至产品无限接近于完美。就拿日本的马桶盖来说，其已然成为中国消费者心目中的理想产品，然而实际上，智能马桶乃是由美国人所发明的，当时日本马桶制造商TOTO的高管，在美国旅行期间，察觉到美国部分医院所使用的正是这种具备清洗功能的马桶，供病人使用，于是，他将这项技术带回了日本，并且予以了改进。
最末，我们再来讲述一下相信契约。身为日本企业家，更笃信长久的信赖关联，并不觉得法律是无所不能的。日本乃是一个具备高诚信程度的社会，路上遗失物品无人拾取，夜晚无需关闭门户，人与人之间、企业与企业之间亦是这般。举例而言，松下电器要是寻觅一个供应商，会针对这个厂家做出深入探究，查看是否契合自身的标准。一旦达成合作，双方便会协同行动，哪怕出现更具价格优势的供应商，松下也不会轻易进行更换。
倘若情况这般，那家叫做索尼的公司以及日本的制造业，究竟是以怎样的方式去消除掉这种民族之间所存在的差异，而后成功地进入到欧美地区的市场之中的呢关于这一要点呀我也从中提炼梳理出了三点致使其达成如此状况的缘由。
其一，得去了解欧美那边的人民，这可是最为关键重要的了。20世纪60年代的时候，索尼打算朝着德国市场进军。然而呢，你也清楚，德国属于制造业强大的国家，德国人觉着他们的电子产品领先于全球其他地方，如果换成别的国家讲这种话，那可能是在吹嘘，可德国人有足够的自信这么说，像德国的根德、西门子、德律风根都是在全世界都享有声誉的公司。刚踏入德国市场时，索尼的销售成绩欠佳，盛田昭夫为此极为发愁，为能开拓索尼在德国的销售途径，盛田昭夫将索尼在纽约办事处的负责人水岛康雅派往了德国。经由水岛康雅的调查，发觉德国人更青睐性能良好的产品，所以，水岛康雅决定采取高端路线，仅在高档商店售卖索尼具备优势的产品，像放大器、接收器、录音机等，三个月之内，索尼在德国的销售量便增长了4倍。
第二，进行经营策略的调整，去寻找竞争对手来担任代理商。尽管在技术层面属于竞争对手，然而此代理商身处本地，其不但拥有销售方面的经验以及渠道，而且具备口碑和品牌，能够迅速促使产品销量得以提升，这情形就跟前期的华为手机极为相似，早期的时候不开展直营线下店的铺设工作，线下销售主要依赖像迪信通这类渠道，直至后期才着手建立品牌直营店。比如说瑞典的居灵，其主要经营办公机器、录音机、黑白电视机等等；丹麦的艾尔特拉，侧重于制造磁带录音机；芬兰的欧华，是类似于迪信通的零售贸易公司等等，均是索尼前期的代理商。
第三，有的放矢地推出吻合市场的产品。就拿音响来说，不论是外形方面，还是音质层面，索尼的产品跟欧洲本土生产的货物存在极大差异，欧洲本土的货物外形十分圆润，日本的物件简洁且锐利，历经多次研讨，索尼留存了产品的简洁特质，接纳了来自欧洲的圆润风格，如此这般，索尼的产品不但销售量大幅增长，还维持了产品具有的高辨识度，索尼产品所具备的简约设计样式，甚至对欧美的审美标准产生了影响，估摸乔布斯当年是索尼的忠实小粉丝。再比如说电视机，于欧洲地区而言，纵有多种电视机制式存在，然而索尼仅有一种信号接收器，它却能够适配多种制式。
总结
以上这些呀，那便是日本制造业得以成功的秘密所在了。从这些内容当中呢，我们大致会清楚，销售实际上是一种人与人之间的交流，关键之处在于要让消费者知晓产品的价值。盛田昭夫很早就认识到了，与消费者进行沟通，对于产品设计以及销售而言，有着至关重要的意义。正是基于此，索尼才自行构建销售渠道，达成与消费者的直接沟通。对于我们来讲，要能够做到学以致用，也就是通常所说的创新。日本人是极为擅长学习的。他们凭借模仿这种方式，持续进行学习，最终借助自身天赋与所学知识有效结合，达成了另一种形式的创造。此外，我们应当清楚知晓，企业最为关键的要素是人。当我们想要达成某个特定目标时，便需要众多具备创造力的人才，为这些人才妥善分配各自岗位，确保责任落实到位，也做到目标清晰明确，设置起有效的激励机制，辅助他们完成目标。这是因为只要设定有一个合理的目标，那么处于所有岗位上的人，就能够齐心协力协同一致去使之实现成功达成。
