作者|席加省 资深国资国企研究专家
有着超过18年的国企改革经验，有着管理咨询经验，有着企业高级管理工作经验，常年在国企改革一线活跃着，深度服务超过100家客户，执行超过200个咨询项目。
在国有企业三项制度的改革进程里面，工资这一事项关联到了每一位员工的切身利益，所以薪酬方面的改革也就备受各方的关注，进而成为了诸多焦点当中的一个。
在实际进行薪酬改革期间，涨工资看上去好像不存在难题，然而降工资必然会引发极大的争议。处于当下疫情产生影响的状况下，部分行业的国有企业经济效益出现显著的降低，公司也出现了薪资降低的情形，这引发了诸多的关注以及讨论。
一部分国有企业当中，存在着这样的状况，基层员工工作时承受的压力极大，工资水平却很低，而且内部收入之间的差距颇为显著等各类问题，倘若对降工资这一行为处理得不合适，那么就更加容易引发问题。
薪资报酬当然明显有着重要的导向功能。那么，提高薪资就必定是正确的吗？给所有人都提升薪资真的就有益处吗？思索涨薪和降薪，绝不能仅仅从员工与企业单一方面去看待问题。工资增加了，企业却倒闭了，这般毫无价值；企业发展良好了，要是员工工资降低了，这明显不合理。当然，实际情形要比这更为复杂。
国有企业薪酬改革的目的在于，构建出一种内部分配方式，这种方式是以按劳分配为主要依据，秉持效率优先且兼顾公平的原则，进而激发员工的内生动力，达成员工与企业的共同发展，正因如此，薪酬改革与仅仅是进行涨工资或者降工资的行为，是不能视作等同的。
01
国有企业薪酬改革的方向是什么？
国有企业薪酬改革究竟要改些什么呢？很明显地可以看出，在传统状况下，国有企业的薪酬呈现出大锅饭这样的情况，其结构并不合理，与此同时竞争力也是比较差的，从根本上来说存在着两大问题。
第一，大锅饭情形颇为突显。国有企业的薪资，有时展现为薪资水准低，然而更多时候呈现为员工薪资的大锅饭状况、平均主义倾向，薪资与员工的付出、表现不相衔接，干得多与干得少是一样的，干与不干也并无多大差别，如此一来，企业发展自然而然地就欠缺员工的内生动力。
第二，工资决定的要素呈现出固化的状况。国有企业传统的工资，主要是与四大要素相互挂钩：职务，学历，职称，工龄，而这四大要素就构成了员工获取工资的核心要素。很明显，像这样的工资分配方式，所体现出来的是官本位，进而体现的是能力以及素质，并且与工作的好坏关联程度不大，还缺少激励性。
对于改革的方式应该怎样呢？在实际去操作的时候存在着诸多不同的办法。然而就其方向而言，薪酬方面的改革需要坚守两个方向，其一，即工资数量的多少应当和企业效益的高低相互关联；其二，工资数量的多少要与个人所做出的贡献紧密挂钩，那种不管怎样都能稳定拿到收入的情况是不行的，干得好与干得不好都一样更是不可以的，需要把企业的发展跟员工的激励相互结合起来，达成以下三个方面的转变。
其一，转变自官本位之工资体系朝着岗位本位之激励体系，传统的官本位薪酬体系，明显职位越高工资越涨，展现的是职务高低并非贡献多少，故而提工资的关键凭借便是职务高低。
薪酬改革需把薪酬的关键之处从身份转至岗位，破除身份决定工资的样式，以岗位为核心即破除职位高低的约束，考量岗位价值大小。于是，职务或许不高，然而岗位价值或许很大，薪酬便会很高，如此就打破了薪酬的职务层级制，给予一线员工、专业人员更多的机遇。
其次，薪资体系从此前那种大锅饭模式，转化为以价值作为核心要点的绩效工资模式。过去传统形式上的内部分配体系，薪资浮动的幅度极小，而且薪资基本上与员工所做出的贡献没有关联度，表面上呈现出一种公平的状态。然而从实质上来说，这种所谓的公平并非真正的公平，并且完全不具备激励的特性。这种情况保障的不过是那些秉持公平理念的人，伤害的却是积极努力拼搏、奋斗的人，最终导致难以激发出优秀员工内心的积极主动性。
薪酬进行改革的时候，需要去建立以岗位作为核心的一种绩效工资制度，还得建立起岗位价值、个人能力素质以及个人的业绩表现这三个维度的分配维度。与此同时，要渐渐地改变工资的固浮比，加大浮动工资的部分，把浮动工资跟员工的个人表现以及价值紧密挂钩在一起，恰当地设置薪酬调整机制，切实形成注重实绩、较为重视贡献的分配激励机制。
第三点，是要从那种以单一工资作为主要部分的激励体系，转变为多方面维度的工资体系。在传统的国有企业里面，其内部的分配情况，基本上是以工资当作主要的，同时再附带各种补贴、津贴以及专项奖金，然而这样的一种分配方式，它的模式是比较单一的，仅仅有着短期激励的作用，却缺少中长期的激励手段。
薪酬进行改革时，要让企业能够依据自身特点，采取形式多样的、处于自主灵活状态的其他分配形式；工资形式能够更为灵活，还能够按照企业自身情形选择中长期激励方式，像超额利润分享，或者员工持股，又或者项目跟投等，充分且灵活地运用各种激励方式去激发员工的积极性。
02
国有企业薪酬改革的要点是什么？
国有企业薪酬从事变革方面的工作，仅仅只是提高工资这种单一行为是没有办法将问题得到解决的。实际的状况表现为，数量众多的国有企业里面关于整体薪酬的管理这方面根本的问题并非整体薪酬给定的水准情况，薪酬所历经的变革在整体层面而言是需要去构建收入情况能够实现增加同时也能够减少，并且具备切实有效的激励作用的分配类型的制度，其最为关键的核心要点应当是在对于薪酬所形成的结构进行调整这个层面之上呀。
从实践中看，国有企业薪酬结构性改革有如下三个要点：
第一，围绕岗位展开核心层面的结构调整，基于岗位去调整薪酬体系，这意味着要清晰地明确岗位职责以及任职标准，全面充分地评估岗位所具有的价值，构建起存在差异的一岗一薪模式，让不同岗位匹配各异的宽带薪酬等级，一旦岗位出现调整那薪酬也会跟着做出相应调整。
部分补贴、津贴应被纳入岗位工资，这部分属于岗位工资范畴，要提高岗位工资在工资总额里的比重。与此同时，要降低在员工工资收入范围内固定工资所占的比例，提升与企业效益以及员工实际贡献相关联的浮动工资的比重,持续优化固定工资与浮动工资的比例，以此增强激励效果。
首先，存在以业务作为其重心的结构方面的调整，传统国有企业于内部进行分配时，在管理类的部门以及人员这一块，所占据的分配比重过多，然而在一线业务部门以及人员方面，它所拥有的分配比重过少，从薪酬水平这个角度去观察同样如此，呈现出一种结构失衡的现象。
以业务当作核心来对工资结构作出调整，就企业自身情形而言，有限的薪酬理应朝着一线业务、生产岗位去进行倾斜，所以，应当配合定岗定编工作，加大一线业务、生产、服务等相关人员的激励水准，提升一线人员的薪酬竞争力。
首先，是将重点聚焦于子公司，进行核心层面的结构性调整。其次，对于那些处于集团化发展进程中的国有企业而言，子公司数量众多。再者，其业务呈现出多元化的态势。最后，各个子公司的薪酬水平有所差异，互不相同。
集团需构建一种统分结合的集团化薪酬模式，集团要依据子公司的功能定位，根据子公司的业务阶段，以及按照子公司的经济效益展开综合评价，借助工资总额等管理手段用以调控子公司的薪酬，进而鼓励子公司加速发展。
03
薪酬改革要与组织变革、绩效管理联动
国有企业仅仅开展薪酬改革，就能促使员工产生内生动力，进而达成快速发展？这可行吗？
明显不行。单就薪酬变革来讲，若要达成薪酬变革所需实现的目标，那就得于组织变动、绩效考查管理、竞争驱逐机制等好些方面联合起来思索才存在可能性。
首先，薪酬改革所凭借的基础在于组织进行变革事情。若要达成薪酬具备的引导以及激励方面作用，切实做到把内部的分配同企业发展紧密相连起来，那么组织变革是绝对不可缺少的。
国有企业得围绕企业的战略以及业务做核心，去重新塑造企业的组织架构，要精简内部设置的各部门，严格把控那个三定，精简各类具有职能方面的部门，对于企业管理岗位以及管理人员职数展开设定，合理地去确定劳动生产率的标准用于减员增效，还要构建合理的职位职级体系，去明确岗位任职所给出的标准。
第二，绩效管理体系乃是薪酬改革的保障所在，要是绩效管理没做到位，或者绩效考核缺乏公平性，又或者仅仅流于形式，那就没办法真正去评估员工作出的贡献，如此一来，会致使绩效考核引发新的大锅饭状况，进而将好不容易取得的薪酬改革成果给毁掉，使其化为泡影。
从而呢，构建起科学的绩效管理体系是极其有必要的。绩效管理会将公司的年度经营目标进行分解以及落实，借助绩效指标的设计，对人们工作的辅导以及监控，还有绩效考核等，再加上绩效结果的应用达成闭环，以科学且公平的方式去评估员工的贡献。
其三，薪酬改革需同员工的竞争淘汰机制相融合。三项制度改革得达成“干部能上能下、员工能进能出”，达成奖勤罚懒，达成奖优罚劣，达成重奖重罚。
首先，在薪酬体系的相关设计之中，必须十分充分地去考虑竞争淘汰机制这一方面，达成末位淘汰的目标，清晰明确员工不胜任相关工作时的退出机制以及调岗机制等，不但要打破铁工资的状况，而且还要打破铁交椅的现象，切实建立起内外人员以及上下人员的流动机制。
