老板，你会不会时常存有这般感受，公司当中那个最为操心的人是你自己，那个最为焦虑的人也是你自己，那个最为拼命的人同样依旧是你自己。
身为类似家长角色的你，每日跟在员工身后，不断地央求他们多做一些，做得更好一些。你为他们提升薪资，期望以此换来他们的忠诚与努力，然而却发觉，激励所产生的效果最多仅能维持三个月。三个月过后，又是一切如旧的情形。
你可曾思索过 ，会不会问题并非出在员工那里 ，而是出在你那“发钱方式”之上呢？
那个被“高薪”拖累的销售总监
我要来讲一件真实发生的事情。我存在一位客户，这位客户从事的是品牌代理方面的工作，其所在的公司规模不算大，仅仅只有一百来号人员。他为了能够挖到在行业当中非常厉害的一位销售总监，耗费了巨大的成本，给出了“高达80万的底薪加上年终奖”这样极为优厚的待遇。他心里所想的是，有着如此之高的固定薪水，这位总监应该就没有了后顾之忧，能够放开手脚大展拳脚了吧？
那么结果究竟如何呢？这位总监在走上任之位以后，最初的半年时间里，确实是勤勤恳恳、兢兢业业的，忙活着梳理流程，开展培训团队工作，业绩方面也呈现出有所好转的态势。然而半年过后，李总察觉到他开始出现“懈怠”的状况了。他每日都是按时准点地上班下班，在开会之时讲的全都是一些无关紧要、不痛不痒的道理，很少再有往昔那般，带领着团队亲自奔赴市场去冲锋陷阵了。随之团队的业绩也转而开始处于停滞不前的状态了。
李总把他找来谈话，拐弯抹角地流露了不满。总监露出一脸无辜的样子说：“李总，我该做的事情都已经做了，像是团队管理这方面，还有渠道建设方面，您瞧瞧，报表不好看吗？”李总心里憋着一股火，心想：我可是花了百万年薪把你请来的，可不是让你来做报表的，而是让你来给我抢占市场的！但是这话又没办法说得太过直白。
在年底的时候，公司的业绩颇为勉强地达到标准，依据合同规定，李总不得不强忍着给总监发放几十万的年终奖，他觉得自身好似一个“冤大生”，付出了高昂代价，请来一位“爷”，不但问题未得以解决，反倒使得团队的风气朝着“求稳”的方向转变了。
这个故事的核心在哪？
于是乎，就在于那所谓的“80万的固定底薪”，此80万，针对于那总监而言，是一种“安全保障”，是一种“兜底”的存在，然而，面向那公司来讲，却实实在在是“固定的高额成本”，它买断了总监的时间以及职衔，可偏偏就没有买来他持续奋斗的动力还有创造超额价值的野心，并且是因为对于他而言，做得尽善尽美也好，收入的增量空间终究有限（仅仅只有年终奖），但是，一旦弄砸了，那损失可就相当大，所以，他最优的选择么，并非是“拼命进攻”，而是“稳妥防守”。
传统薪酬模式最大的弊端在于，老板要为结果负责，员工则为过程负责。老板承担着全部的经营风险，员工拿到固定工资，仅需“完成工作”便可以。在这样的模式里，员工与老板始终是“两张皮”，因立场不同想法各异，永远都无法真正站到一处。
停止用工资购买时间，你要用激励购买结果
我们得清醒地去意识到，传统固定薪酬模式，其本质是有着一种“购买关系”，你拿出8000块，去购买一个员工一个月的工作时间，他每日坐班8小时，将分内之事做完，如此你们便两不相欠，这种模式，在工业时代，那时大家皆是流水线上的螺丝钉之际，是具备高效性的。可在当下，它已然完全过时了。
原因在于，它所激励的乃是“行为”，并非“结果”。 它令员工所关注的是“我有没有实行”，而非“我做得是否出色”、“我可不可以做得进一步精妙”。
一种具有颠覆性的看法是，企业若想达成利益最大化，就一定要先达成员工价值最大化。员工的价值，并非由其工作时长所决定，而是由其所创造的成果来决定。所以，我们得将薪酬的底层逻辑，从“为岗位付薪”转变为“为价值付薪”，从“为行为付费”转变为“为效果付费”。
这套逻辑，便是那所谓的“以激励作为导向的薪酬模式”，它的核心思想存在着几点。
使员工为自身劳动，让员工自行给自己增加薪资。 将员工从“被动打工之人”转变为“主动经营之人”。 其收入没有上限，不过前提是你要创造出与之相匹配的价值。 依据数据讲话，以结果为导向，按效果支付费用。 摒弃那些模糊不清的“德勤能绩”评定，把所有关键工作都转化为数据形式显示。 结果是至高准则，效果是有力支撑。 没有结果，即便极其辛劳也没有功绩。 员工获得利益，企业也能获取益处。 这并非零和博弈。 构建一套机制，让员工挣到钱了，企业能够收获更多资金。 这是一个双方都赢的“利益共同体”。
人才属于资本范畴，然而也存在成为成本的可能性，此情形取决于其创造出的超价值以及剩余价值， 你动用100万资金聘请一位高管，倘若他能够助力你收获1000万收益，那么对于你而言他便是最为低廉的“资本”；你花费5000块雇佣一名员工，他每日消极怠工、四处传播负面情绪，那他就成了你最为高昂的“成本”，而切实促使人员产生高绩效的因素，并非管理，而是经营，人力资源侧重于管理，人才资本侧重于经营，你需要将每一位核心员工，都视作一个“独立经营体”加以看待，你所要做的事情，是为他们赋予能量，并且与他们分享利益。
一家餐饮连锁店，如何用KSF薪酬模式起死回生
另外分享一个，我曾咨询过的案例。杭州有一家从事快餐连锁经营的企业，它叫“品味佳”，大约拥有十家直营店，还有两百多名员工。该企业老板姓陈，前些年被一个问题弄得焦头烂额，那就是店长的流失率特别高。
他给予店长的薪资是，在行业范围里能够算作中上等层次的水准，其包含底薪8000，以及门店利润分红这些部分。然而店长们在总体上都有着“心累”这样的感受。
为什么？
由于他们需承担整个店的经营指标，包含营业额、毛利率、损耗率、人力成本、客户满意度等，十几个指标施加下来，每月进行考核，好似扒层皮一般。并且，诸多指标之间存有相互矛盾的情况。举例来说，为提升毛利率，他或许会削减食材用量，后果是客户投诉增多，满意度降低。为控制人力成本，他也许会减少人手，结果是服务跟不上，翻台率降低，营业额同样受到影响。
店长们每日都处于“玩平衡木”的状态，要是干得出色些 便能多获得一两千奖金，要是做得不行哩 就会被扣除钱款。所付出的与所得到的回报严重不相符成正比，随着时间长了之后 那些优秀的人才就都没办法留住啦。
过后，我为陈总引进了一套KSF（关键成功因子）薪酬模式，此套模式的关键所在，乃是将先前压于店长身上的“结果指标”，变换成其能够予以平衡以及经营的“价值因子”。
具体怎么做的呢？
我们，与陈总一块儿，将那影响门店利润的十几个指标，去筛选出6至8个最为核心的，诸如：
首先是营业额，接着是毛利率，然后是人创绩（也就是人均创造的营业额），还有水电成本，再就是食材损耗率，最后是客户投诉率。
随后，我们不再给予店长一个固定的八千底薪，而是将他原本的薪酬进行拆分，一部分当作“平衡点工资”（例如四千），剩余的部分，分摊到六个价值因子之上。
神奇的所在出现了，我们针对每一个因子都设定一个“平衡点”，此平衡点通常是过去一年的平均值，比如说，过去门店的平均毛利率为60%，而这个便属于平衡点。
每一个因子，都设计了类似的“奖励”和“扣减”规则。
这一套模式一经推行，店长的心态瞬间就发生了变化，以往，他是被动地去接受公司的考核，而现在，他转变成为主动去经营这六个「价值账户」。
推行KSF模式一年后，“品味佳”的店长在薪酬方面有何变化？其平均月收入从原本的1万出头提升到了1.8万，那对于店长群体而言，收入提升幅度如何？最高的店长其薪资到达了怎样的水平？能拿到3万。公司整体利润率又发生了什么改变？提升了整整5个百分点。店长流失率情况又是怎样？从之前的30%以上降到了10%以下。结果究竟是什么？
陈总带着感慨讲道，我如今终于是弄明白了，给员工发放薪资，这可是极具深度的一门学问。以往我所做的是发工资，而如今我所做的是给予价值。我将店长都转变成为我们的小合伙人，他们操心店里生意的程度比我还要高。
三步落地价值型薪酬，让员工为自己打工
KSF模式听起来蛮神奇的，不过其背后有着一套十分严谨的逻辑。身为中小企业老板，咱完全能够借鉴它的核心思想，进而改造咱的薪酬体系。并不需要去请那些费用高昂的咨询公司，咱仅仅只需要带着咱的核心高管，做好三件事情哟：
第一步：价值分析——找到驱动业务增长的北极星指标
就座，面向公司各个核心岗位，像销售总监、生产厂长、研发经理、店长这类，向自己抛出一个问题：要是我身处该岗位，到底做好哪些事项，方可促使公司利益达至最大化呢？
别贪图量大，去寻摸出六至八个最为至关重要的成功因子，也就是KSF，这些因子务必得是。
第二步：数据测算——设计员工与企业的利益平衡点
找到一个“平衡点”，为每个KSF，这个点，能够是历史平均数据，也能够是行业基准，又或者是老板跟员工协商出来的一个目标，它象征着员工拿“常规薪酬”之际，理应达成的水平。
然后，围绕这个平衡点，设计“激励包”。
奖励力度得足够大，得具备诱惑力。并且，奖励的钱，必定源自这个因子提升所引发的“增量利润”。比如说，因成本降低多获利1万，能拿出3000用于奖励员工。这便是“员工得利，企业获益”。
需承担的力度是要比奖励的力度小些的，就好比奖励是一百，承担数额为五十。这是展现出了“风险共同承担，不过公司承担的是主要部分”这样一种人文关怀的。
第三步：宣导落地——把薪酬方案变成一场经营动员会
别把全新的薪酬方案，就那样当作一份冷冰冰的制度文件发下去。你得开展一场坦诚布公的动员会，将方案的底层逻辑、设计思路，明明白白地讲给每一位员工听。
你们得知道，从当下开始，公司并非仅是老板个人的，同样属于你们每一位。你们并非再为我劳作，而是为个人的收入去拼搏。这张薪资明细清单，那可是你们每个人的“经营成果报告”。你们若想获得多少薪酬，并非瞅我的脸色来定，而是去瞧你们自身的这份报告。公司愿意为大伙给予平台、资源以及支撑，咱们一同把利益这块蛋糕给做大，之后再公正地去分配这成果。
将员工心态从“雇佣者”转变为“经营者”，你会发觉，无需每日“管理”他们，他们会自行“驱动”自身。因为，其个人利益与公司利益紧密捆绑在一起。
好的薪酬机制，是公司增长最强的发动机
诸位老板们，可要记住这么一句话，你所发出去的并非是钱，而是如同指挥棒那般的东西，它还是具备驱动力的玩意儿。
一个差劲的薪酬机制，会致使好人转化成懒人，会使得奋斗者转变为打工仔。然而一个优良的薪酬机制，能让懒人变得勤快，能让普通人缔造出非凡的成果。
不可以再去抱怨员工欠缺动力了，不可以再因为人力成本持续上涨而焦虑了。问题并非在于“要不要进行加薪”，而是在于“怎样去进行加薪”。
从“固定薪酬”转变至“价值薪酬”，这并非仅仅只是一回薪酬改革，更是一场深刻的经营思想方面的革命，当你切实开始让员工为自身去干，让数据来讲明情况，让成效来决定付费时，你便拥有了一台不知疲倦的增长发动机，你的事业也将迎来全新型的面貌。
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