诸位老板，你是否时常体会到“心累”之感？你给职员提升了薪资，给予奖励，还请他们聚餐、参与团队建设活动，然而他们的积极态度似乎仅持续了短暂的几日而已。
你费尽心思地跟他们阐述公司的未来走向，描绘形形色色的美好愿景，然而他们貌似更为关注下个月的薪资能否准时发放。你感觉自身仿佛处于单相思的状态，你将公司视作自己的全部乃至生命，可员工仅仅把它当作一个“上班的场所”。这种存在于“我为你打工”及“你在剥削我”之间的对立情绪，是否会让你觉得格外无力呢？
揭开管理的遮羞布
我有个朋友，叫小张，他开着一家设计公司。这家公司规模不算大，大概有一百来号人。公司的核心资产便是这群设计师。小张为了能留住人才，所提供的薪酬在行业当中算得上是处于中上水平。然而，他察觉到了一个极为奇怪的现象：公司的项目正变得越来越多，营收也连年出现增长，可是他自身的焦虑感却愈发强烈，并且公司的净利润率却始终在下滑。
他百思不得其解，后来找了个顾问一诊断，发现了几个致命问题：
在一种情况中可表述为，“屁股决定脑袋”，那就是设计者们仅仅关注自身设计方案是否够酷，不多去考量实现成本以及客户的预算，原因在于他们的薪资以及奖金，主要是和项目的“级别”相联系，并非和项目的“利润”相挂钩。在另一种情况中是，“你好我好大家好”，公司奖金的分配，虽说也和项目有联系，但更多是老板凭借主观想法决定，主观色彩强烈且侧重平衡。其结果便是，真正对项目利润有极大贡献的设计者，获得的也许并非最多，致使他们内心不均衡。心态固化的“打工人”，员工们普遍持有这样的想法，公司赚多少钱，那是老板的事儿，我只要按时完成自己应做的设计任务，获得自己该得的工资与奖金便行了，他们对于公司的成本、利润以及现金流，既一无所知，又毫不关心。
小张发觉，他以高薪养了一帮精致的“利己主义者”，他们在意自身收入，却不在意公司利润，在这条船上，仅有他一人忧心船是否会沉没，而其余人只在乎自己的船票钱有无到手。
你给的不是激励，是麻药！真正的激励是让他变成老板
根源在于一套落后的、基于“雇佣”思维的薪酬模式的小张的困境。我们大部分老板也在使用“固定工资+绩效奖金/提成”这套传统武器，其中包括小张。这套模式的本质是什么呢？是“收买”。我付钱，你干活。这是一种交易关系。
这样的交易关联，于公司规模尚小时毫无问题，然而一旦公司人数超过百名，部门之间的隔阂愈发深厚，信息透明度大幅下滑之际，其弊端会毫无遮拦地显现出来，具体表现为：它仅仅能够处理 “出工” 类型的相关情况，并非能够处理 “出力” 以及 “出心” 方面出现的各类问题。你所给予的奖金，好似一剂 “麻药”，注射完后能让人兴奋一阵子，可药效过后，所有状况依旧保持原状。
你所给予的材料之中存在着这样一句话表述显得绝妙无比：“薪酬的实质乃是员工获取的钱财增多了，企业所获取的利润提升了。” 此项内容属于一种结果。可有能够达成这一结果的途径究竟是什么呢？答案便是去变更员工的身份认知！身为阅历丰富的老板从来都不会去 “激励” 员工，而是精心架构起一套机制，进而达成使员工得以自己 “激励” 自己这般的状况。那么要如何才能够予以实现呢？最为关键的仅有这一步：将员工从 “打工者” 的身份，转变成为一同计算盈亏、一起分摊利益以及风险的 “合伙人”。
这样听上去极为玄乎，难道是打算施行股权激励吗？并非如此，就绝大多数的中小企业而言，股权所占比重过大了，引入时机也过早了。我所阐述的是一种具备类似合伙人意味的经营思维以及分钱的机制。
案例：一家150人服务公司的“利润透明化”变革
我们来瞧一瞧一家从事贸易服务的公司究竟是怎样开展相关业务的，这家公司大概有一百五十人上下，该公司的老板姓氏为李，姓李的这位老板同样遭遇了跟小张所面临的一样的棘手问题，具体表现为销售额呈现出增长的趋势，然而利润率却出现了下降的状况，并且团队成员缺乏工作热情。
李老板所推行的变革，起始于一件乍看之下显得“大逆不道”的事儿， namely，将公司的“账本”，给予核心员工观看，只不过是有限度地予以这种权限。
变革前的混乱：
变革三部曲：
李老板没有搞复杂的动员大会，他只做了三件事，但招招致命。
第一步：利润扫盲，统一语言
1. 李老板察觉到，他同员工提及“利润”之时，众人全然没有概念。2. 于是乎，他将您所提供的材料里的那几种利润，转变为公司的“官方语言”。3. 他耗费了整整一个月，亲自为所有部门经理以及核心骨干召开“财务扫盲会”。
各类计算口径，均有其自身有利之处，然而需要加以区分。李老板所做的事情，便是将那些具备专业性的财务概念，转化成了每一个团队都能够理解的内容，而且是同自身收入紧密关联的行动指令。
第二步：机制变革，利益趋同
在将思想以及语言予以统一之后，李老板即刻开展了薪酬机制的变革行动。其核心思想便是你材料当中所说的“利益趋向相同从而达成目标”。
第三步：文化落地，习惯养成
李老板为了使得这套机制可以实现持续运转，将“算账”转变为一种展现文化内涵的习惯。
量化结果惊人：
变革推行一年后，李老板的公司发生了翻天覆地的变化。
有一项具备权威性的数据表明，一旦员工满意度和忠诚度每提高2%，便能够给企业利润带来处于20%至30%范围之内的增长，李老板所经营的公司将此点进行了完美的证实。
打造类合伙人薪酬激励机制三步法
李老板取得成功并非是那种毫无缘由的偶然情况，他精准地把握住了一个关键要点，那就是，只有在员工切实体验到好似是全然在为自身而努力做事之际，员工所蕴含的潜力才能够被毫无限制地激发出来。对于我们处于中、小规模状态的企业而言，是完完全全能够去借鉴并且实实在在地落实这套被称作“类合伙人”的机制的。
第一步：思想破冰——从防着员工到相信员工
这处于老板你自身认知提升阶段，是最为艰难的一步，同时也是最为关键的一步。不少老板不敢同员工谈及金钱、利润，只因害怕员工知晓公司盈利后便会提出涨薪要求。如此这般仿若“防贼”的心态，乃是你推行任何变革时所遭遇的最大阻碍。
限定在一定程度上做到透明：你并非要将所有财务数据予以公开，不过起码得把和其团队绩效关联最为紧密的那个“利润”数据（像是毛利润、营业利润这类）进行公开，而且要使他们能够清晰地知晓这个数据是经由怎样的方式盘算得出的。信任，乃是引发善意的起始点。
第二步：机制设计——从发工资到分利润
凭借信任，再度构思你的分钱准则。关键要点为：劳作多者收获多，而且赚取多者收益更要多。
分利之时，需赋予相应之权与责，此乃责权对等。举例而言，业务团队长具决定团队成员奖金分配及去留之权，然与此同时，亦须肩负团队利润目标之责任。
第三步：文化固化——从被动执行到主动经营
好的机制需要好的文化来承载，否则就会走样。
构筑起数据看板，致使每个团队均能够于实时之际瞅见自身的“战绩”。将周会转变为经营分析会，把月会也转变为经营分析会，引领大伙凭借数据去表达观点，依据经营结果来表达看法。
你已不再是那个下达命令的指挥官，而是成为了助力各个被称作 “小老板” 的团队负责人走向成功的教练，你需要教导他们如何去看待数据，如何去开展分析，如何去管理团队。
什么是你所倡导的，那便给予什么奖励。倘若你倡导客户处于首位，那就将“客户满意度”与利润分成的计算方式予以关联；要是你倡导创新，那就把“新产品对利润的贡献”设定为丰厚的奖励。如此一来，能使得文化不再是那种虚幻模糊、难以捉摸呼口号，而是切实存在、能带来实际利益的事物。
总结：
各位老板们，管理所具备的核心要点，在于对人性的深入洞察，人性有着追逐利益的特性，然而这并非是可耻的行为所在，最为高明的管理方式，并非是去与人性进行对抗之举，而是去顺应以及指引人性呀。
别再白费气力地凭借梦想以及情怀去向员工展开“激励动作”了，在成年人所处的世界范围之内，最为理想的尊重形式便在于谈论薪资报酬，然而得采用一种更具层级、更为聪慧狡黠的途径去进行谈论。当你不再将员工单纯视作前来“领取薪资款项”的受雇人员，而是把他们当成同行一同创建事业、共同分享利润的“合作人士”之际，你就会发觉，管理方面所遭遇的棘手难题能够轻松得到解决。
你将员工予以解放，使得他们能够为自身而拼搏；最终，你同样解放了你自己，让你从身为一个身心俱疲的那种充当管事之人，转变成为一位能够在策划指挥等方面全面掌控的真正意义老板。 此番起始于 “分钱” 的变革举措，对于每一位怀有想要把企业朝着做大做强方向发展想法的老板而言，都应当马上展开思考以及进行实践。
若对于上面提及的那些问题而言，其根本源头通常不是体现在员工这儿体现而是体现在机制上面体现，如果您有察觉到这一认知层面后为了能够寻找一种具备能让员工切实以自我投身工作状态而干意义的系统性对应的方法。
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