今天要给你分享的内容是海底捞店长升职模式。
近年来，海底捞的连锁店铺在全国各地逐一开放扩展，并且大部分的门店频频处于人员满员，等待排队的时间常常需要一至两个小时之久。
而海底捞成功的经营和管理模式也开始成为许多商学院的案例。
今天我们就来分享海底捞关于店长的培养晋升模式。
在海底捞，差不多所有店的店长都是由海底捞内部员工升职而来，一名员工要升职成为店长，通常得经由初级、中级、高级、大堂经理，最终到店长这样的步骤。
每一级都存在着与之对应的培训以及考核，当考核通过以后，便会被当下的店长推荐至人才库里面，经由恰当的时机，就会摇身一变成为一家新店的店长。
这个模式看上去很普通，但其实大有文章。
第一步，店长的薪资以及利益，和其徒弟店长所管理的店铺相捆绑，并且，这项捆绑同样适用于由此而出现的徒孙店长所管理的门店。
如此一来，便会促使店长针对员工的培养以及考核投入十足的用心程度，究其原因，乃是这其中关联到他自身的切实利益所在。
再其次，要是店长成功培育出一定数量的出色店长，那么他便会拥有进一步晋升为区域经理、大区经理之类职位的机会。
这又在程度上更进一步地鼓舞店长，使其对其他店员展开毫无保留的培育，原因在于，他培育出的优秀店长越多，他自身具备的价值便越大，进而也就拥有越多机会获得晋升，以去施展他更大的价值。
可以从海底捞的这种模式进行反思，有时于一个岗位上若不可替代，往往会对上升通道予以限制，缘由为若真不可替代，基于价值最大化考量，管理层定会使之留在现有岗位，而非给予晋升。
正如同通用电气那位具有传奇色彩的CEO，在其退休之前，针对给自己选定的三个候选接班人进行考核之际，存在着一条标准，而这条标准成为了最终的关键所在，那就是这三位候选人，要在最终晋升结果显现出来之前，培育出能够接替自己的接班人。
