稍后再说薪酬管理制度的分享，今天先探讨一下这个RACI矩阵，这个RACI矩阵，今天先说一说它。
在薪酬管理这一范畴里，RACI矩阵乃是一种管理工具，此工具能对薪酬相关流程里不同角色跟职责予以清晰界定。它能够有效地去解决诸如“谁负责制定薪酬方案此事”、“谁具备最终决定权这一情况”、“谁需要提供相关数据这般问题”以及“谁应该被告知最终结果这类疑问”等诸多问题，进而避免出现权责不清晰以及相互推诿这一类状况。
什么是RACI矩阵？
能够用字母去代表四种关键角色的责任分配矩阵是RACI矩阵，其目的在于为每一项活动或者决策去指定清晰具有的参与者以及其责任类型-3-6，这四个字母所拥有的含义是如下这样。
角色
含义
解析
执行者
承担具体开展工作任务职责的人，也就是所谓“干活的人”，针对一项任务，能够存在多个执行者，数量范围是二至五个。
批准者
对任务能产出最终结果予以负责，并且实施批准行为的人，也就是那个“做出决定的人”。此人乃是整个任务究竟能否成功的最为首要的责任承担者，一般情况下每一项任务仅仅能够存在一个进行批准操作的人员，其存在范围限定于二到五这个区间。
咨询者
在决策之时，或者执行这段期间之内，存在那些需要被征求意见，或者提供建议的人，这些人一般是相关领域的专家，或者上下游部门。他们与咨询者之间呈现的是双向沟通的状态，范围在2到5之间。
知会者
在作出决策之后，或者于任务执行的进程当中，被需要告知结果或者进展情况的那些人。和知会的人之间呈现的是单向沟通-2-5。
在薪酬管理中的意义与作用
在薪酬管理中运用RACI矩阵，主要有以下几点价值：
清晰明确决策的链条，以此来提升效率，薪酬调整、奖金发放这类事项常常会涉及到HR、财务、业务负责人等多个方面，RACI 矩阵能够清楚地界定“谁拥有最终的决定权”，防止出现多头领导或者反复进行请示的情况。
保障关键环节符合规定，经由清晰界定法务部门于薪酬方案里的“咨询者(C)”这一角色，能够于方案设计的阶段就避开劳动法规方面的风险。
将部门之间的壁垒予以打破，进而促进协作，清晰地把各部门于薪酬流程里面的职责标明出来，像是财务供应预算数据，HR开展市场对标，如此一来就让跨部门协作有着可以遵循的章法。
作为用于培训以及 onboarding 的工具，新员工能够借助 RACI 矩阵，迅速知晓自身于薪酬相关事务里的角色，管理者也能够借由 RACI 矩阵，快速明白自己在薪酬相关事务中的职责，进而快速融入工作。
薪酬管理RACI矩阵图（参考）
下列呈现的是，一个针对薪酬管理关键流程的，RACI矩阵示例，能够直观地见到，不同角色于各项事务里所肩负的职责分工：
在薪酬管理里，HR运用RACI矩阵，常常担当流程的设计者，扮演协调者，身为关键参与者。以下是HR具体去落地应用RACI矩阵的几个关键步骤，还有场景（仅供参考）：
第一步：启动与梳理（HR作为设计者）
在展开设计矩阵这件事前所进行的前期，HR得预先着手去做准备方面的各项工作，做到保证工具与可贴合实际开展的业务相贴切。
清点关键流程：罗列出全部牵涉跨部门协同的薪酬关联流程，常见的有：
年度薪酬预算制定
年度调薪/奖金方案设计与审批
月度薪资核算与发放
新员工定薪与录用审批
股权激励授予
薪酬数据审计
识别与利益相关的各方，针对每一个流程，将所有有可能涉及到的角色列出来。除了人力资源部门内部的三支柱模型，也就是人力资源业务伙伴、人力资源专家中心、共享服务中心之外，一般还涵盖：
业务部门：业务负责人、部门主管
职能部门：财务部、法务部、合规部
高管层：CEO、分管副总裁
第二步：绘制矩阵（HR作为协调者）
HR要组织关键人员开会讨论，这些关键人员包括财务负责人，还包括核心业务负责人，之后共同来绘制矩阵。
条理清晰地梳理逻辑：于会议期间，HR要引导众人将每个角色的特定意义清晰明确出来，特别是着重突出“存在唯一的作为每个单项任务末尾最终批准之人的A（最终批准者）”此关键核心准则。
逐项填写：
把列出来的流程清单拿出来，让大家针对每一项去探讨，究竟是谁负责干活称为R，是谁最终进行拍板叫做A，到底是谁需要遭到咨询唤作C，又是谁仅仅只需知晓情况指被标识为I。
示例讨论：
关于Offer审批，且是那种超预算的情况，到底谁才应当是A，是只要业务负责人签字就可以了，还是说必须得财务总监签字才行？
结果是：如果公司着重强调预算刚性，那么财务部就应当是A；要是公司突出业务方面的自主权，那么业务负责人就应该是A，财务有可能被设定为C。
解决争议，当意见出现分歧之时，比如说业务负责人觉得自身是A，然而财务却认定自身应当是A，此时HR要引导讨论回归到两个原点：其一，是“对最终结果负首要责任”，其二，是“谁承担最大风险”。
第三步：宣贯与执行（HR作为推动者）
矩阵完成之后，是不可以放置在抽屉里面的，HR要将它转变成为一个具有“活性”的工具。
正式发布与培训：
把RACI矩阵当作制度文件的一部分予以发布，或者单独制作成流程图发送给管理层。
针对新任管理者入职培训，或者是HR内部培训，专门对这个矩阵予以讲解，告知众人碰到薪酬问题时应当首先找谁。
作为日常工作的"裁判书"：
当出现推诿情形的时候，HR能够依据矩阵清晰地指出，按照规定，这项数据的收集属于SSC的职责范围，SSC务必要按时予以提供，并且数据的审核是此刻你也就是HRBP的职责范围。
有人绕过流程，直接要求干活的人做事时，干活的人（R）能有理有据地进行回应，回应内容为：“这件事得先咨询法务部（C），还要获得财务总监（A）的批准，咱们按流程走一遍行不行？”。
第四步：复盘与迭代（HR作为维护者）
组织结构和业务重点会变，RACI矩阵也需要定期更新；
定期进行复盘，建议在每年制定年度薪酬策略之前时，或是在经历了一回复杂的调薪之后，去收集众人的反馈，询问：“哪些环节出现了卡顿的情况？有没有察觉到不该签字的人却正在签字？“。
据复盘结果进行动态调整，对矩阵予以修改，比如说，若公司上市后合规要求提高，那么法务部于薪酬方案设计里的角色有时会从“I”（即知会者）提升为“C”（也就是咨询者），甚至在某些环节会变成“A”（亦即为批准者）。
给HR的应用建议
请勿过度进行设计，并非要为所有那些细枝末节的动作去绘制RACI，仅是只需针对容易出现扯皮情况、容易产生出错状况、成本相对较高的那些关键节点予以定义。
A所具备的权威性有着至关重要的意义，一旦将A确定下来，HR需要起到带头作用去尊重A所拥有的最终决定权。要是A所作出的决策出现了问题，在复盘的时候进行追责的对象是A，而并非执行者R。
运用C以及I把沟通给做好：好多薪酬方案在落地这方面存在困难，原因在于，那些应该提前进行商量的人却没有去商量，这就是C没有达成的情况，而那些应该通知到的人却是最后才知晓，这便是I没有做到的情形。HR需要格外留意这两个角色之间关于沟通的管理，防止在改革推行之际阻力变得过大。
你好，我是HR
