当下，有越来越多数量的管理者，在做出加薪举措、发放奖金的决定之际，优先当作参考依据的皆是绩效数据，将薪酬与绩效管理相互捆绑连接在一起，已然成为众多公司薪酬策略范围之内的常规性操作行为，然而这一举措究竟怎样应用才能够达成既具备公平性质又拥有有效特性的目标，实际上是极其考验相关功力的。
《2024年绩效赋能报告》揭示出一个相当现实的问题，老板们自认为自身绩效管理成效良好，然而员工却不予以认可。调查表明，约有一半（44%）的员工对公司绩效管理给出不及格评价，在高管以及HR之中，仅有12%的人持有相同看法。
由于员工对于绩效体系的信任程度持续降低，所以于薪酬跟绩效相挂钩这一事宜上，我们务必更为慎重。当然了，挂钩的途径存在不少，能够针对个体，也能够针对群体。就在当下，我们着手探讨一番：将绩效与收入关联起来，究竟存有哪些益处、哪些弊端，以及怎样关联才更为明智，从而令员工切实心悦诚服。
一、为什么那么多公司都喜欢把绩效和工资挂钩？
平日里讲，薪酬结构存有分层级的状况：高管所获奖金，常常跟业务部门以及公司整体业绩相挂钩；中层管理者获取的奖励，较多依据团队表现来考量；普通员工则通常借助个人绩效、团队绩效去判定收入。
这个做法的关键目标极为单纯，那便是使得员工努力的趋向与公司的既定目标维持相同，促使众人的力量朝着同一个地方发力。到底为何呢？因为一旦奖金以及加薪直接和工作成果相联系时，于员工而言，其产生的动力会显著地更为强劲，并且也更能够轻易地带动整个营业额的升高。
可是呢，绩效工资虽说普遍存在，然而其运用的情况是否良好，最终呈现出的结果有着极大差异。组织心理学家凯特琳・柯林斯讲道：“自二战过后，多数公司都在推行绩效薪酬，并且这个趋势不会停止。但关键所在，做法存在正确与错误之别。”。
只要设计是合理的，只要导向是清晰的，建立在绩效基础之上的薪酬模式，是完全能够同时使得个人表现得到提升，并且让公司整体业绩也得到提升的。
二、绩效管理三个关键环节，怎么和钱挂钩才合理？
将薪酬与员工、团队以及公司绩效相挂钩，这乃是激励众人达成业务目标的常用办法。然而呢，你得清楚，钱去往哪个方向，人就会朝着那个方向行进。你把薪酬跟何事进行挂钩，这其实就是在向全公司表明，你最为看重什么，以及想要鼓励什么。
接下来，我们去瞧一瞧绩效管理当中最为常见的三个部分，还有怎样运用绩效结果去确定薪酬，这样才是最为可靠的。
1. 工作目标
目标，意味着清晰界定员工于一段时期当中所要达成的成果，一般会在开展绩效评估之际同步进行设定以及考核。将目标与薪酬相互关联，的确能够引领员工把注意力集中于关键工作之上，然而其前提在于：目标务必具备可衡量的特性、能够得以实现。
凯特琳发觉，员工自然会率先去做对自身成长、工作稳定性而言更为关键的事。要是有几件事的优先级出现冲突，他们必定会优先挑选会对绩效评分以及收入产生影响的事情。将目标与绩效、薪酬关联在一起，从本质上来说，就是在向员工表明：这些目标对于公司有着重要意义。
但她也提醒：不要只奖励“目标有没有完成”，更要看：
完成目标带来了什么实际价值？
目标本身有没有挑战性？
为了达成目标，员工展现出了哪些好行为、好习惯？
2. 绩效考核
将绩效考核用于对员工整体工作表现予以全面复盘，其重点在于回顾优点与缺点，还要明确提升方向，并且给出多维度反馈。
将考核与薪酬挂钩时，凯特琳建议：
不只看员工“完成了什么”，更要看 “是怎么完成的”。
符合公司价值观的行为，同样有业务价值，也应该被奖励。
好比诸多公司着重突出团队协作，那么在考核当中就理应有所体现，员工于哪些项目里，借助协作收获了更为出色的成果。如此这般，受到奖励的不光是业绩，而且还有切实能够推动公司长久发展的积极行为。
3. 绩效评级
在一段时间内，员工的表现会通过分数或者等级这种被用来衡量的方式，以一种更具体且更量化的形式呈现，而这就是绩效评级。它会被大多数公司用来区分优秀员工以及需要改进的员工。
由凯特琳提及，绩效评级常常会对晋升、调薪以及奖金等浮动薪酬产生直接的影响。要是你计划将薪酬与评级相互关联（大部分公司都奉行此做法），那么评级就必须要客观、清晰且靠谱 ，这其中既要关注到成果，又要留意做事的方式。唯有如此，员工才会乐意将精力集中于真正关键的事情上，助力公司朝着更远的方向发展。
三、把薪酬和绩效挂钩，这 3 个好处很明显
1. 激励正确的行为
薪酬与绩效相互关联，这能够引领员工产生符合公司目标的此种行为。一旦努力能够径直换来相应回报，那么众人自然而然地会更加乐意去做对于业务切实具备价值之事。
凯特琳讲道，核心问题一直都是，你需要员工去做些什么，你的奖励机制，真的是在激励他们如此去做吗？
比如说，对销售团队予以奖励时，倘若仅仅着眼于季度业绩，那么极易促使短期行为得以产生。与之相较，不妨去留意顶尖销售的工作习惯，关注其沟通方式，审视其服务态度，把这些良好举动归进评估与奖励范畴，如此才能够带来可被复制、可以持续的成功。
她另外给出建议，那种管理者的行径同样得被放至绩效体系之中。毕竟呀，管理者于确定目标、带领团队方面所起作用有着关键性。
要想绩效薪酬切实有效，就得奖励所有对成功起到推动作用的行为，并非仅仅是最后的结果。
2. 强化责任感
收入同表现相挂钩，员工自然而然地会对结果更具责任感，这种责任感致使大家进一步更专注、更投入，究其原因在于做的优劣程度，直接同自身的收入产生关联，这会让大家更负责的，因为做得好不好，直接关系到自己的收入。
当然，想要达成这个效果来看，员工的目标必然得和业务成果直接或者间隔着关联起来才行。就好比“提高谈判技能”这样的个人成长方向而言，如果能够帮到业务产出，那便拥有战略层面的意思了。
3. 激发外在动力
物质奖励是极为直观、极为高效的进取力量之一，职员清楚工作表现出色便能够收获更为丰厚的报酬，就会愈发乐意自觉地去突破自我，从而在企业内部营造出一种追逐卓越的环境氛围。
有一个设计得很合理的薪酬方案，进而还能够协助员工去分清其中的主次先后之事。人在天然的情况下，会优先去做与奖励、成长以及安全感相关联的事情。有着清晰的薪酬导向，这也就等同于在向所有人宣告：公司真正所看重的究竟是什么。
四、但搞不好，这 3 个坑一定要小心
1. 可能浇灭内在热情
作为其中特别突出的风险之一，乃是过度着重金钱，进而致使员工对工作自身的热枕被削减。要是员工眼中仅仅有钱，极易丧失工作所带来的成就感以及乐趣，长久如此，满意度连同投入度均会降低。
但凯特琳持有这样的看法，即这并非是必然会产生的结果，重点在于究竟要如何去进行设计。要是机制呈现出合理的状态，那么绩效薪酬是完全能够与内在动机相互结合的，能够使得员工在获取到奖金的与此同时，还能够收获成长所带来的满足感。
2. 让员工困惑、压力变大
倘若绩效薪酬体系太过繁杂，且规则缺乏透明度，那么员工将会越做越困惑，就连怎样通过努力去获取奖励都弄不明白，如此一来只会愈发挫败，动力也就会越来越低。
绩效系统若要好，必然得简单，得清楚，得好理解。规则需讲明白，标准要说明白，如此员工方可知努力之方向。
3. 可能鼓励错误行为
若是设计缺乏周全考量，绩效薪酬极易诱导出短视行径，即为了达成指标而去钻空子，去美化数据，只关注眼前状况而不看重长远情形。
凯特琳专门做出特别提醒，要是将评级、目标进度以及薪酬捆绑得太过紧密，员工就有可能会去“玩系统”，仅仅只盯着考核数字，从而忽略整体表现还有长期价值，最终对公司造成伤害。
五、推行绩效薪酬前，先想清楚这 5 个问题
处于潜在状态有较大提升空间的绩效薪资，然而其伴随的风险同样不容小觑。在正式得以落实之前的时候，要将这几件事情思考清楚明白：
1、你到底想激励员工做什么？
明确行为和结果，和公司战略、价值观对齐。
2、你是在奖励真正创造价值的人吗？
奖励要和可衡量的业务成果挂钩，而不只是表面指标。
3、加薪的标准是什么？
规则清晰、过程透明，才能赢得信任。
4、奖金怎么发才公平？
兼顾个人与团队，标准公开，减少争议。
5、薪酬是否支持内部成长与晋升？
赋予优秀员工得以上升的空间，致使所有人皆拥有成长契机，如此方可留住人才，进而提升组织能力。
将薪酬跟绩效联系起来，这属于一种看上去聪明然而实则复杂的管理手段，要是运用得当的话能够极大程度地促使企业进步。能够明晰它所具备的优势以及存在的风险，进而设计出对员工起到激励作用、使目标达成一致、对长期发展予以支持的体系，这样的才算是真正的行家。
唯有抓住核心，并且保持公平，进而做到透明，你的绩效薪酬体系，才能够真正助力公司走远前行以及走稳发展节奏。
